Robotyzacja

#25_Astorino. Od pasji do rewolucji w edukacji robotyki

Razem z Markiem Niewiadomskim, głównym konstruktorem, wchodzimy za kulisy Astorino – robota edukacyjnego stworzonego na bazie przemysłowych standardów, który z biurka przenosi uczniów i inżynierów w realia fabryki. To historia o wyborze prostoty zamiast przerostu formy, o częściach rynkowych zamiast egzotyki, i o dokumentacji, która waży tyle co stal.

Przeprowadzimy Cię przez kluczowe etapy: pierwsze prototypy, przesiadkę z garażu na linię produkcyjną, twardą szkołę certyfikacji TUV i moment, gdy produkt zaczął spełniać normy bezpieczeństwa. Zajrzymy do Akashi, gdzie japońska skrupulatność i hierarchia spotkały się z polską elastycznością.

Astorino – robot edukacyjny z przemysłowym DNA już dzisiaj zdobywa zaufanie Kawasaki, trafia na targi IREX w Japonii i pomaga oswoić lęk przed robotyzacją. W Polsce i na świecie.

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

W rozmowie pojawiąją się także:

• studenckie początki i pierwsze prototypy
• filozofia prostoty i użycie części rynkowych
• od hobby do produktu i pierwsze wdrożenia
• edukacja jako rynek i most do przemysłu
• certyfikacja TUV i dojrzałość dokumentacji
• współpraca z Kawasaki i standardy jakości
• Osaka, targi iREX i reakcje odwiedzających
• zainteresowanie Toyoty i potencjał szkoleniowy
• skalowanie produktu, serwis i wsparcie
• lekcje wytrwałości dla twórców technologii

Opowiadamy, dlaczego Astorino działa: jest małe, bezpieczne i wiernie odwzorowuje logikę przemysłowych robotów. Nauczyciele dostają praktyczną platformę do mechatroniki i automatyki, studenci – rzeczywisty kontekst programowania i bezpieczeństwa, a firmy – prostą ścieżkę onboardingu i pokonanie strachu przed robotyzacją.

Ten „most” nie jest metaforą: to zestaw mechaniki, sterowania i materiałów, który skraca dystans między nauką a produkcją. A znak Made in Poland pokazuje, że polska myśl inżynierska potrafi przejść najtwardsze normy i zdobyć uwagę najbardziej wymagających partnerów. Chcesz usłyszeć, jak pasja staje się procesem, a proces produktem, który skaluje się globalnie? Włącz odcinek, subskrybuj nasz podcast i podziel się opinią – który etap drogi Astorino najbardziej Cię zaskoczył?

Fragment rozmowy

Astorino: robot, który łączy przemysł z edukacją

Renata Poreda: Dzień dobry, witajcie! Dzisiaj spotykamy się w wyjątkowym miejscu: Astor Robotics Center w sercu robotyki przemysłowej i mobilnej. A jeszcze precyzyjniej: w samym sercu produkcji robota, który łączy robotykę przemysłową ze światem edukacji.

Moim gościem jest człowiek, którego mogę nazwać „ojcem Astorino”. Marek Niewiadomski inżynier, absolwent Wydziału Inżynierii Mechanicznej i Robotyki AGH w Krakowie, konstruktor i lider działań R&D. Cześć, Marku!

Marek Niewiadomski: Cześć, witam. Dziękuję za takie przedstawienie.

„Pasja do R&D? To chyba zawsze było we mnie”

Renata: Znam historię narodzin Astorino od strony brandingu i pierwszych kroków, ale chcę wrócić do początku: kiedy w Tobie pojawiła się pasja do tworzenia? R&D to była świadoma decyzja?

Marek: Myślę, że to zawsze gdzieś było we mnie — konstruowanie, wymyślanie, kombinowanie. Ale tak naprawdę na poważnie zaczęło się na studiach, mniej więcej na trzecim roku. Odkryłem wtedy Arduino Mega — taką małą kostkę, którą można zaprogramować. Niby prozaiczna rzecz: migająca dioda. Ale to było jak „klik” w głowie. I potem apetyt rósł w miarę jedzenia.

Renata: Czyli klasyczne: jak raz zadziała, to chcesz więcej.

Marek: Dokładnie. Jak coś zadziała, to naturalnie pojawia się ciekawość: zrobić jeszcze więcej, trudniej, lepiej. Szuka się wyzwań.

„Robotyka? Na początku… podobała mi się nazwa”

Renata: A studia? Robotyka i mechatronika były pierwszym wyborem?

Marek: Nie do końca. W liceum jeszcze nie miałem jasnego planu. Podobała mi się nazwa „mechatronika”, brzmiała jak połączenie mechaniki i elektroniki. Wiedziałem, że to inżynieria — i tyle. Dopiero na studiach poczułem, że to jest to.

Pierwszy duży projekt: pająk kroczący i „elektronika na żelazko”

Renata: Twoje prace dyplomowe to już była mocna robota konstruktorska.

Marek: Pracę inżynierską robiłem z kolegą Jakubem: robot kroczący — taki „pająk”. To był pierwszy poważny projekt. Wtedy nie było łatwego dostępu do technologii jak dziś: drukarki 3D raczkowały. Sporo rzeczy trzeba było robić ręcznie, kombinować.

Renata: Masz w pamięci jakiś szczegół, który dziś brzmi jak opowieść z innej epoki?

Marek: Nóżki robota odlewaliśmy z tatą z silikonu… w nakrętkach po napojach. Elektronikę robiło się metodą „na żelazko”: laminat, papier, wytrawianie ścieżek. Dużo prób i błędów. Nieraz prąd człowieka kopnął, czasem poleciał dym z układów — ale to była nauka.

Magisterka: robot Delta i pierwsze „przeniesienie przemysłu do garażu”

Renata: A potem była magisterka.

Marek: Robot typu Delta — trochę „pająk odwrócony”. Zainspirowałem się tym, że pracowałem już w ASTOR jako stażysta i serwisant, widziałem roboty przemysłowe od środka. Chciałem spróbować odtworzyć to, co widzę w pracy. Drukarki 3D były wtedy słabe jakościowo, więc znów: plexi, wycinanki, kombinowanie. Po magisterce projekt rozwijałem hobbystycznie.

Renata: W Twoim sposobie myślenia robot to nie jest tylko „robot”.

Marek: Mnie interesuje połączenie mechaniki, elektroniki i programowania. I przede wszystkim: jak to działa w środku. Nie bawiło mnie programowanie „na gotowych klockach”. Chciałem schodzić do trzewi.

Kiedy narodziło się Astorino?

Renata: No i w pewnym momencie pojawiło się Astorino. Pamiętasz pierwszy impuls?

Marek: Pojawił się wtedy, gdy miałem dostęp do lepszej mechaniki — także do części poserwisowych z robotów. Drugi impuls to pojawienie się AliExpress: można było kupić przekładnie i elementy w cenach dostępnych dla „garażowego konstruktora”, a nie za setki euro.

Renata: Czyli technologia stała się „demokratyczna”.

Marek: Tak, choć to był trochę „lucky five”: zamawiałem i nie wiedziałem, co przyjdzie i w jakiej jakości. Raz przyszło nawet inne przełożenie niż zamawiałem — ale dało się to ogarnąć.

Renata: A trzeci element?

Marek: Uświadomienie sobie, że najbardziej skomplikowane rozwiązanie rzadko jest najlepsze. Im prościej — tym łatwiej utrzymać, diagnozować, programować. W Astorino chciałem maksymalnie użyć części rynkowych i projektować tak, żeby dało się to wydrukować i złożyć. Pandemia też sprzyjała: wieczorami człowiek siedział i budował.

„To, że robot ma trafić do edukacji, było jasne od początku”

Renata: Dziś Astorino jest symbolem robotyki edukacyjnej i narzędziem do przełamywania barier przed robotyzacją. Czy to od początku był plan?

Marek: Tak. Od samego początku cel był edukacyjny — dlatego wysyłałem maile do profesorów, pytając, czy to ma sens. W szkołach i na uczelniach często brakuje dostępnych platform do nauki robotyki. Chciałem, żeby nauczyciele nie bali się dawać robota studentom czy uczniom do pracy.

Renata: Edukacja pozwala też testować i rozwijać produkt.

Marek: Tak, ale to nie znaczy, że można wypuścić „cokolwiek”. To musi być skończony produkt. Natomiast nauczyciele techniczni często lubią „pobawić się problemem”: znaleźć błąd, dojść do rozwiązania. Daje im to poczucie wpływu.

Czy Astorino przygotowuje do pracy z robotami przemysłowymi?

Renata: Jeśli ktoś rozłoży Astorino na czynniki pierwsze i nauczy się go programować — czy to jest realny krok w stronę dużych robotów przemysłowych?

Marek: Taki był zamysł. Konstrukcyjnie to odzwierciedla roboty przemysłowe: części stosowane w przemyśle, logika budowy, podejście do użytkowania i programowania. To „mały przemysł” w wersji biurkowej.

Certyfikacja TÜV: „kolejny level”

Renata: Astorino ma certyfikację TÜV. Dla wielu osób to brzmi jak formalność, a Ty mówisz: „szkoła życia”.

Marek: Bo to jest zupełnie inny świat: normy, dyrektywy, testy EMC, dyrektywa maszynowa, dokumentacja. Czasem trzeba wyrzucić do kosza rzeczy, które działały — i zrobić je od nowa, bo nie przechodzą badań. To nie jest tylko produkt — to też instrukcje, procedury, cały pakiet. Sam TÜV zajął pół roku.

Renata: I to był dopiero początek.

Marek: Dokładnie. To otwiera drzwi, ale nie kończy drogi.

Osaka i Kawasaki: moment zwrotny

Renata: Astorino stało się międzynarodowe. Jednym z przełomów była Osaka i World Expo.

Marek: Współpracowaliśmy z Kawasaki od początku. Robot trafił do Japonii na testy — wtedy jeszcze pod inną nazwą. Dostaliśmy feedback: „to nie jest gotowe”. Rozwijaliśmy produkt dalej. Osaka była strategiczną decyzją: pokazać Astorino światu. I wtedy nagle uwaga w Japonii znacząco wzrosła — zaczęła się pełna ewaluacja techniczna.

Renata: Kawasaki jest bardzo restrykcyjne w kwestii jakości.

Marek: Tak. Jeśli coś ma mieć logo Kawasaki, musi być równie dobre, a najlepiej lepsze niż ich własne produkty. I jest jeszcze jedno: to pierwszy raz w historii tej korporacji, kiedy sprzedają coś, co nie zostało przez nich wymyślone i wyprodukowane.

Japonia od środka: praca, hierarchia i skrupulatność

Renata: Po Osace byłeś kilka razy w Japonii. Jak wspominasz ten okres?

Marek: Byłem już cztery razy. Największy szok? Jak dużo człowiek może pracować. Przyjeżdżaliśmy przed 8 rano, kończyliśmy o 17, bo odjeżdżał ostatni autobus z fabryki — a mój partner po stronie Kawasaki mówił: „zostaję, mam spotkanie o 18”. To standard.

Renata: A sposób pracy?

Marek: Bardzo skrupulatny: tabelki, excel, krok po kroku, statusy, zamknięte i otwarte tematy. I hierarchia. Mieliśmy przypadek, że temat był zamknięty, ale przyszedł starszy rangą konstruktor i powiedział: „nie podoba mi się, otwieramy, zmieniamy”. Bez dyskusji.

IREX w Tokio i niespodziewane zainteresowanie Toyoty

Renata: Potem był IREX. Jakie to było doświadczenie?

Marek: Dostaliśmy małe miejsce na ogromnym stoisku Kawasaki — pod warunkiem, że robot będzie statyczny. Stałem tam praktycznie cały tydzień i opowiadałem, czym jest Astorino i dlaczego ma logo Kawasaki. Targi w Japonii są inne: jedna przerwa na obiad, reszta czasu pełna gotowość. Dużo pokory i podejście „gość jest najważniejszy”.

Renata: A rozmowa, która najbardziej zaskoczyła?

Marek: Toyota. Przyszło dwóch młodych pracowników — byli wysłani, żeby znaleźć rozwiązanie do szkolenia nowych pracowników. Zobaczyli Astorino i stwierdzili, że nie muszą szukać nic więcej. Potem zaczęły się „pielgrzymki”: wizytówki z różnych spółek Toyoty, a nawet z centrali. Osoby z Kawasaki mówiły, że część wizytówek „oprawią i powieszą”.

Co dalej z Astorino?

Renata: Kiedy produkt rośnie, rośnie też rola twórcy. Jak Ty to czujesz?

Marek: Jest trudniej. Pojawia się więcej tematów serwisowych, wsparcie użytkowników, odpowiedzialność. Ale to jest dopiero początek. Jeśli dostaniemy pełne zielone światło od Japonii, potencjał globalny jest bardzo duży — patrząc choćby na rynek i konkurencję.

Renata: I jest jeszcze jedna motywacja, którą podkreślasz.

Marek: Tak: pokazać światu, że w Polsce też potrafimy tworzyć technologie. Nie wszystko musi powstawać w Chinach czy gdzie indziej. „Made in Poland” na tabliczce znamionowej Astorino to powód do dumy.

Jedna rada na koniec

Renata: Gdybyś miał zostawić jedną myśl dla osób, które chcą stworzyć własny produkt technologiczny co by to było?

Marek: Nie poddawać się. Zawsze są góry i doliny. Jak idzie zbyt łatwo, to zwykle zaraz coś się wysypie. Czasem półroczna praca musi iść do kosza i zaczynasz od nowa. Potrzeba samozaparcia i pasji. Bo jeśli ktoś ma pasję, potrafi pociągnąć ludzi za sobą.

Renata: Tego się trzymajmy. Życzę, żeby Astorino zawojowało świat  i żeby polska myśl inżynierska była coraz bardziej doceniana. Moim gościem był Marek Niewiadomski twórca Astorino. Marku, dziękuję za rozmowę.

Marek: Dzięki, dzięki również.

Leadership

#24_Flex: Skutecznie i uważnie: kultura organizacyjna bliska ludziom we Flex Polska

W tej rozmowie zaglądamy do serca kultury organizacyjnej Flex Polska i pokazujemy, jak wartości stają się codziennymi zachowaniami, które da się zobaczyć, nazwać i mierzyć. 

Odpowiedzialność rozkładamy na trzy filary: sprawczość, proaktywność i niezłomność, a następnie przekuwamy je w praktyki, które realnie zmieniają tempo decyzji, jakość współpracy i stabilność wyników biznesowych.

Opowiadamy, jak zbudować proces zamiast jednorazowych fajerwerków: cykle spotkań z liderami, panele z zarządem, materiały do pracy z zespołami i żelazny „follow up”, od którego zaczyna się każde kolejne spotkanie. Pokazujemy, jak „życzliwie i wprost” łączy się z twardym stawianiem granic i jak mikro kroki, pytanie zamiast ratowania, oddanie kontroli, proszenie o feedback, ale też tworzenie bezpiecznej przestrzeni do feedbacku, składają się na wielkie zmiany w przywództwie. Wchodzimy też w pułapki emocjonalne liderów: lęk przed konfliktem, potrzeba bycia lubianym czy nawyk nadopiekuńczości i tłumaczymy, jak je oswoić, by nie hamowały zespołów.

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Sięgamy po konkretne narzędzia, jak DISC, by zespoły i zarząd widziały swoje style komunikacji, reakcje pod presją i cienie mocnych stron. Dzięki transparentnym zobowiązaniom i bezpieczeństwu psychologicznemu ludzie odważniej testują nowe zachowania, a „miękkie” kompetencje zaczynają przynosić twarde wskaźniki: mniej domysłów, szybsze decyzje, sprawniejszy przepływ informacji.  Jeśli szukasz sposobu, by połączyć technologię, produkcję i człowieka w jeden spójny system działania, znajdziesz tu mapę drogową. Od języka zachowań, przez rytm pracy z liderami, po kulturę feedbacku, która naprawdę dowozi wyniki.

Transformacja cyfrowa

#23_Rafineria Gdańska: Cyfrowa droga z MES. Jak z masy danych uzyskać przewagę konkurencyjną?

Zapach gorącego asfaltu, pulsujące wykresy na ścianie sterowni i decyzje, które w sekundę zmieniają kolor kosztu z czerwonego na zielony. Wjeżdżamy do Zakładu Produkcji Asfaltów w Rafinerii Gdańskiej, gdzie MES stał się cyfrowym sercem procesu i językiem porozumienia między produkcją, technologią, zaopatrzeniem, planowaniem i utrzymaniem ruchu. To historia bardzo praktyczna: mniej papierów, mniej wróżenia z ręcznego wypełniania Excela, więcej świadomości i realnych oszczędności, które zwróciły inwestycję w 9 miesięcy.

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Razem z Jackiem Malinowskim cofamy się do czasów, gdy każdy dokument dla cysterny wypełniało się ręcznie, a prawdziwy poziom w zbiorniku sprawdzało miarką. Później przyszły arkusze, pierwsze wizualizacje, integracja z SAP i kluczowa decyzja, by wciągnąć największych krytyków do projektowania interfejsów.

Efekt? Proste, czytelne ekrany, KPI w czasie rzeczywistym, monitoring mediów w złotówkach i rywalizacja brygad, która nauczyła oszczędności lepiej niż niejeden warsztat. Gdy system zaczął działać na całym łańcuchu dostaw, audyty i śledzenie partii skróciły się do minut, a zarząd otworzył bramę na kolejne rozbudowy.

Mówimy też o pracy z IT: redundancji, checklistach, planowanych przełączeniach i tym, jak wzrósł prestiż systemu, gdy przestał być „fajnym dodatkiem”, a stał się krytyczną infrastrukturą. Na horyzoncie czeka AI – nie jako dyrygent, ale partner do wczesnego ostrzegania, korelacji subtelnych odchyleń i wzmacniania bezpieczeństwa. Ten odcinek to konkret dla ludzi z produkcji, automatyki i zarządzania, którzy chcą widzieć proces tak wyraźnie, by podejmować mądrzejsze decyzje szybciej.

Zajrzymy dzisiaj do technologicznego serca Zakładu Produkcji Asfaltów Rafinerii Gdańskiej, które bije w rytm systemów klasy MES, ale nie tylko. Bo to będzie rozmowa o ludziach, którzy o ten rytm dbają i go wręcz podtrzymują. 

Jacek Malinowski – kierownik ds. Produkcji, Zakład Produkcji Asfaltów Rafinerii Gdańskiej, ekspert w dziedzinie zarządzania produkcją i wdrażania innowacyjnych rozwiązań technologicznych.

Rafineria Gdańska

To kluczowy gracz w polskim sektorze energetycznym. Jej działalność ma strategiczne znaczenie dla bezpieczeństwa energetycznego Polski, a także dla gospodarki regionu pomorskiego. To firma z długą historią, której początki sięgają lat 70 minionego stulecia.

Obecnie Spółka funkcjonuje jako joint venture. Powstała w rezultacie procesu przejęcia kapitałowego Grupy LOTOS przez ORLEN oraz dołączenia jako wspólnika spółki Aramco Overseas Company z 30% udziałem w kapitale zakładowym. To jeden z najnowocześniejszych zakładów produkcyjno-processingowych w tej części Europy. Jego moce przerobowe to ponad 10 mln ton ropy rocznie. Specjalność gdańskiego zakładu to nie tylko przetwarzanieropy naftowej, również produkcja szerokiej gamy produktów naftowych, takich jak benzyna, olej napędowy, paliwo lotnicze, ciężki olej opałowy i asfalty.

Intralogistyka

#22_DANONE: Latarnia innowacji w Nutricia – jak ludzie napędzają transformację w logistyce i produkcji?

To wizja, która dzieje się tu i teraz: w Nutricia, opolskiej fabryce z Grupy Spółek Danone, gdzie dział przepakowań przeszedł od pracy w pełni manualnej do mądrej automatyzacji, w której robot mobilny, owijarka, etykieciarka i dane w czasie rzeczywistym tworzą jeden, przewidywalny strumień wartości.

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Zapraszamy za kulisy transformacji, gdzie technologia nie gra pierwszych skrzypiec, tylko wzmacnia decyzje ludzi, upraszcza pracę i podnosi jakość dla najbardziej wrażliwych odbiorców — dzieci i pacjentów na żywieniu medycznym.

To jeden z powodów dzięki którym Opole stało się Digital Lighthouse dla globalnej organizacji, pokazując, że prawdziwa efektywność rodzi się z synergii człowieka i maszyny, konsekwencji i gotowości do uczenia się.

W rozmowie z Agnieszką Nowotny, liderką działu przepakowań, odkrywamy, jak zbudować fundamenty cyfryzacji: od porządkowania procesów, przez LineView i raporty BI, po RPA, które usuwa żmudne kopiowanie i raportowanie. 

Ujawniamy cztery filary udanego wdrożenia. Dowiesz się także, jak zespół zareagował na obawy przed automatyzacją, jak zaprojektował redundancję i plan B, oraz dlaczego „robot nie jest celem, a narzędziem” stało się mantrą operacyjną zespołu.

To także historia odwagi i różnorodności: kobiety prowadzą wózki, dbają o prewencję i obsługują roboty, a wyczucie detalu przekłada się na stabilność procesu. ETE Flow™ — architektura end‑to‑end — przyniosła realne efekty.

Jakie? 

Jeśli chcesz usłyszeć, jak przejść od „mamy dane” do „używamy danych”, jak budować odporność procesu i jak przekuć obawy w dumę zespołu, ta rozmowa dostarczy Ci sprawdzonych praktyk i odwagi do działania. 

Agnieszka Nowotny – Kierownik Działu Przepakowań NUTRICIA OPOLE, grupa DANONE. Od ponad 11 lat związana z firmą Nutricia Opole, gdzie pełniła dwie kierownicze role: pierwszą w obszarze logistyki wewnętrznej, obecnie w obszarze produkcyjnym, co pozwala jej doskonale rozumieć potrzeby i cele obu działów. W swojej obecnej roli rozbudowała dział produkcyjny w kierunku robotyzacji i automatyzacji. Zwolenniczka zrównoważonego rozwoju w obszarze robotyzacji i automatyzacji.

Leadership

#21_Jarosław Gracel: Jak przekuć projekt technologiczny w biznesowy sukces?| Biznes i Produkcja Podcast

Jak skutecznie przekonać zarząd do finansowania innowacyjnych projektów technologicznych? Co stoi na przeszkodzie, by inżynierowie i menedżerowie mówili tym samym językiem? Jakie kompetencje biznesowe powinien rozwijać nowoczesny inżynier?

Jarosław Gracel, prezes firmy ASTOR i autor książki „Jak przekuć projekt technologiczny w biznesowy sukces„, dzieli się swoim doświadczeniem w budowaniu mostów komunikacyjnych między inżynierami a zarządami firm. 

Rozmowa koncentruje się na tym, jak skutecznie przekonywać do finansowania innowacji technologicznych i rozwijać kompetencje biznesowe wśród inżynierów. 

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

To także barwna opowieść o:

• karierze Jarosława Gracela, od praktyk studenckich do stanowiska prezesa ASTOR, z doświadczeniem pracy w niemal wszystkich działach firmy, 
• czterech kluczowych obszarach kompetencji dla inżynierów aspirujących do roli liderów [przywództwo, zrozumienie wpływu technologii na biznes, kompetencje finansowe i myślenie strategiczne],
• autorskim modelu „czterech O” [odwaga, odpowiedzialność, osobowość, okazja] jako narzędziu do świadomego wyboru ścieżki kariery,
• praktycznych wskazówkach, jak przygotować się na pytania zarządu o zwrot z inwestycji (ROI) i jak skutecznie uzasadniać projekty technologiczne.

W rozmowie pada także zachęta do odejścia od mentalności „czekania na dotacje” na rzecz samodzielnego liczenia rentowności projektów, gdzie znaczenie ma obustronny wysiłek w budowaniu porozumienia – inżynierowie uczą się biznesu, a zarządzający poznają technologię.

Nie czekajmy, aż coś się wydarzy i ktoś coś za nas zrobi, tylko działajmy i zmieniajmy to nasze otoczenie sami.

Transformacja cyfrowa

#20_ImFactory: MES sztuk raz, poproszę! | Biznes i Produkcja Podcast

Michał Zieliński, szef Digital Consulting w ImFactory oraz członek zarządu z 10-letnim doświadczeniem w transformacji cyfrowej zakładów produkcyjnych, obala mit o MES jako „cyfrowym policjancie”. Zamiast tego pokazuje, jak systemy zarządzania produkcją mogą wspierać pracowników, zwiększać ich uważność i uwalniać potencjał kreatywny, dając technologii prawdziwie ludzką twarz.

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Fascynująca opowieść o sowach i myszkach ilustruje najczęstszy problem firm produkcyjnych – otrzymanie strategicznej porady bez wskazówek jak ją wdrożyć. „Myszki chciały zostać jeżami, ale nie wiedziały jak” – to metafora doskonale oddająca przepaść między teorią a praktyką w cyfryzacji przemysłu. Zieliński prezentuje sprawdzoną metodologię budowania mapy drogowej transformacji cyfrowej, która łączy myślenie strategiczne z konkretnym planem działania.

Odkryjemy też kierunki rozwoju systemów MES w przyszłości, z coraz większym naciskiem na traceability produktów i konwersacyjne interfejsy wykorzystujące sztuczną inteligencję. Studia przypadków Vigo Photonics i Dovista pokazują, jak długofalowa współpraca między dostawcą rozwiązań a firmą produkcyjną buduje prawdziwą przewagę konkurencyjną.

To opowieść o tym, jak uniknąć tworzenia strategii, które lądują w szufladzie. Swoista cyfrowa podróż z ekspertem, który wie, jak uczynić technologię sprzymierzeńcem człowieka.

Podsumowując, to rozmowa o: 

• Cyfrowej przeszłości produktu: jak MES wspiera śledzenie i genealogię produktów. 
• Przyszłości systemów MES: Czy w 2030 roku klasyczne MESy będą jeszcze potrzebne? 
• Rynku MES w Polsce: Dlaczego tak mało firm wdrożyło MES i co sprawia, że staje się on „modny”? 
• Problemów we wdrożeniach MES: Jak unikać pułapek i dobrze planować? 
• Czterech etapów modelu ImFactory: Od analizy do mapy drogowej cyfryzacji. 
• Historiach sukcesu z MES.

Transformacja cyfrowa

#19_BART: Od garażu do cyfrowej fabryki | Biznes i Produkcja Podcast

To przede wszystkim opowieść o tym, jak pokolenia papierników, czerpiąc z tradycji, nie boją się innowacji i wyznaczania nowych ścieżek. Gdzie fundamentem są silne więzi, zaufanie i zaangażowanie oraz… transformacja cyfrowa w tradycyjnej branży produkcyjnej. BART inwestuje nie tylko w najnowocześniejsze maszyny, ale również w systemy zbierania i analizy danych, które pozwalają optymalizować procesy produkcyjne i redukować wpływ na środowisko. Wierzy, że  „Ludzie są ważni. Ludzie, można powiedzieć, że są najważniejsi. Bo każdy projekt, każda technologia cyfrowa… musi mieć ludzką twarz.”

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

O czym jeszcze rozmawiamy?

• Historii rodzinnej i sukcesji. Jak polski kapitał radzi sobie z wyzwaniami i buduje trwałe relacje międzypokoleniowe.
• Strategii inwestycyjnej w dekoniunkturze. Dlaczego Bart inwestuje najwięcej, gdy inni się obawiają?
• Podejściu firmy Bart do ESG. Jak regulacje stają się szansą na rozwój i budowanie zaufania?
• Wyzwaniach i sukcesach w transformacji cyfrowej. Jak angażować pracowników w zmianę i opór zamieniać na współpracę?
• Rozwoju kompetencji ludzi. Jak szkolenia i transparentna komunikacja budują poczucie odpowiedzialności i dumy.
• Ambicjach na przyszłość. I planach podwojenia mocy produkcyjnych i budowy nowego zakładu.

 „Żeby się rozwijać, trzeba zmieniać, trzeba inwestować. Nie ma innej drogi.”

Bartosz Dziepak od ponad dekady związany z firmą BART, gdzie odpowiadał za kluczowe obszary operacyjne, w tym strategię zakupową i rozwój nowych technologii. Od 2023 roku pełni funkcję Członka Zarządu, nadzorując Pion Inwestycji i Bezpieczeństwa, w ramach którego zarządza projektami inwestycyjnymi, modernizacją infrastruktury oraz wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań zwiększających efektywność i bezpieczeństwo produkcji.

Swoją karierę w BART rozpoczął jako specjalista ds. ekonomiczno-handlowych, a następnie przez wiele lat pełnił funkcję Dyrektora ds. Zakupów, gdzie odpowiadał za optymalizację łańcucha dostaw oraz negocjacje strategicznych kontraktów. Dzięki jego umiejętnościom analitycznym i zdolności przewidywania trendów rynkowych, firma zyskała przewagę konkurencyjną i zoptymalizowała koszty produkcji.

Jest absolwentem Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie, gdzie ukończył zarządzanie strategiczne. Jego doświadczenie, innowacyjne podejście oraz determinacja w dążeniu do optymalizacji procesów sprawiają, że skutecznie wspiera rozwój BART  i wdrażanie nowoczesnych standardów w branży opakowań.

Transformacja cyfrowa

W stronę elastycznej i inteligentnej produkcji

Renata Poreda, Biznes i Produkcja: W tym roku mija 30 lat obecności AVEVA (dawniej Wonderware) w Polsce. Jak firma zmieniała się przez te trzy dekady? Jakie były kluczowe momenty tej drogi?

Ileana Honigblum: Droga AVEVA w Polsce to historia dynamicznego rozwoju i istotnych przemian. Na początku działaliśmy jako Wonderware, a z biegiem lat firma została przejęta przez firmę Schneider, a następnie przez AVEVA.

Dziś, po 30 latach, oferujemy portfolio obejmujące cały cykl życia aktywów przemysłowych – od monitorowania i sterowania po projektowanie, inżynierię i operacje. Dużą rolę odegrały relacje z naszymi partnerami, w tym z firmą ASTOR – bez takiej współpracy nie bylibyśmy w miejscu, w którym jesteśmy dzisiaj. Ogromne znaczenie miało także zbudowanie kompetentnego zespołu AVEVA w Polsce. Do naszego sukcesu najbardziej przyczynili się nasi klienci – ci, których przez lata wspólnie z partnerami przekonaliśmy do naszych rozwiązań.

RP: Sektor przemysłowy intensywnie się cyfryzuje. Jakie trendy będą kształtować jego przyszłość?

IH: Kluczowym trendem będzie potrzeba elastyczniejszej i inteligentniejszej produkcji – zdolnej do dostosowywania się do zmian rynkowych w czasie rzeczywistym. Coraz ważniejsze staje się też wykorzystanie danych przemysłowych – dziś duża ich część wciąż pozostaje niewykorzystana. Chodzi nie tylko o zbieranie danych, ale przede wszystkim o ich przekształcanie w użyteczne informacje wspierające decyzje i optymalizację procesów.

Ogromną rolę odgrywa także tzw. „connected worker” – pracownik wyposażony w narzędzia cyfrowe, które zwiększają jego możliwości i wspierają współpracę. Nie sposób pominąć roli sztucznej inteligencji, która ma ogromny potencjał w zwiększaniu konkurencyjności przemysłu – umożliwia ona optymalizację procesów i predykcyjne utrzymanie ruchu.

Wreszcie – zrównoważony rozwój. Przemysł musi przekształcać sposób wykorzystania energii i zarządzania zasobami, aby sprostać oczekiwaniom w zakresie ochrony środowiska. Technologia jest tutaj kluczem do osiągania celów zrównoważonego rozwoju.

RP: Pani przygoda z technologiami zaczęła się ponad 25 lat temu. W Polsce InTouch pojawił się blisko 30 lat temu jako przełom w wizualizacji. Dziś mówimy o sztucznej inteligencji. Jak ocenia Pani rozwój technologiczny z perspektywy tych lat?

IH: Rozwój technologiczny w sektorze przemysłowym przez ostatnie 25 lat był imponujący. Zaczynaliśmy od technologii ukierunkowanych na automatyzację procesów i poprawę pracy operatorów poprzez wizualizację. Z biegiem lat, aktualizacje technologiczne pozwalały na coraz bardziej zaawansowaną wizualizację, zwiększając świadomość operacyjną.

Dziś potrafimy przekształcać złożone dane przemysłowe w konkretne, użyteczne informacje. Nasze rozwiązania, takie jak Unified Operations Center [znany również jako Control Room] czy CONNECT, przenoszą wizualizację poza pojedyncze stanowiska – do całych zespołów i łańcuchów wartości. Nasze technologie będą się nadal rozwijać, by jeszcze lepiej wspierać klientów w zrozumieniu ich środowiska OT i podejmowaniu decyzji opartych na danych.

RP: Jak sztuczna inteligencja może zwiększyć konkurencyjność firm produkcyjnych? Jakie niesie zagrożenia?

IH: AI może znacząco zwiększyć konkurencyjność poprzez optymalizację procesów, redukcję przestojów poprzez zdolności predykcyjne, poprawę jakości produktów oraz przyspieszenie i usprawnienie podejmowania decyzji. Sztuczna inteligencja wspiera też pracowników – automatyzując powtarzalne zadania i dostarczając inteligentne podpowiedzi. Przykładowo, w sektorze OZE AI może zwiększyć wydajność produkcji nawet o 15%.

AVEVA ma ponad 20 lat doświadczenia w dostarczaniu rozwiązań AI dla przemysłu – jesteśmy uznanym liderem w tej dziedzinie. Promujemy koncepcję „Odpowiedzialnej AI”, czyli podejścia opartego na przejrzystości, odpowiedzialności i człowieku w centrum. Nasze rozwiązania AI stosowane są m.in. w 10 największych stoczniach świata, przez 25 czołowych firm farmaceutycznych i w ponad 16 000 zakładów produkcyjnych. Niedawno wprowadziliśmy Industrial AI Assistant – rozwiązanie wykorzystujące generatywną AI i LLM, które generuje odpowiedzi i wspiera działania operacyjne. Wdrożenie AI wymaga odpowiednich kompetencji – czy to w organizacji, czy u partnerów takich jak ASTOR.

Renata Poreda: Najnowsze badanie IDC MES przynosi cenne informacje o systemach realizacji produkcji. Jak AVEVA odnosi się do tych ustaleń?

IH: Choć nie mam pod ręką najnowszego raportu IDC MES, podejście AVEVA do systemów MES w pełni wpisuje się w jego główne założenia. Nasze rozwiązania MES zapewniają bieżący wgląd w produkcję, zwiększając efektywność, poprawiając jakość i zapewniając zgodność z normami. Integrujemy dane z różnych części zakładu, tworząc pełny obraz operacji. Nasze systemy są skalowalne, elastyczne i dobrze integrują się z systemami ERP, a także są stale wzbogacane o AI i analitykę.

RP: Zrównoważony rozwój to jedno z najważniejszych wyzwań dla przemysłu. Jakie działania w tym zakresie podejmuje AVEVA?

IH: Zrównoważony rozwój to jeden z naszych filarów – zarówno w zakresie produktów, jak i funkcjonowania naszej organizacji. Działamy w trzech głównych obszarach: wpływ technologii (handprint), ślad operacyjny (footprint) oraz kultura i różnorodność. Technologicznie pomagamy klientom ograniczać wpływ na środowisko dzięki optymalizacji energii i procesów. We własnym funkcjonowaniu ograniczamy emisje, promujemy pojazdy elektryczne, podróże koleją i ekologiczne biura. Wspieramy też różnorodność i angażujemy się w działania społeczne w ramach programów „Action for Good”. Zrównoważony rozwój to integralna część naszej strategii.

RP: ASTOR i AVEVA współpracują już od 30 lat – od InTouch do PI System. Jakie znaczenie ma dla AVEVA współpraca partnerska?

IH: 30-letnia współpraca z ASTOR pokazuje, jak ważni są dla nas partnerzy. To oni umożliwiają nam dotarcie do lokalnych klientów i wnoszą specjalistyczną wiedzę o rynku. Ich kompetencje techniczne uzupełniają nasze portfolio, dzięki czemu możemy oferować kompleksowe, dostosowane rozwiązania. Takie relacje oparte na zaufaniu, wspólnych celach i innowacjach są kluczem do sukcesu naszych klientów. I będą nim także w przyszłości.

RP: Jakie trendy technologiczne będą kształtować przemysł w najbliższych pięciu latach?

IH: Będziemy obserwować coraz większe zbliżenie świata fizycznego i cyfrowego – z wykorzystaniem rzeczywistości rozszerzonej i inteligentnej automatyzacji. Sztuczna inteligencja, zwłaszcza generatywna, będzie jeszcze mocniej integrowana z operacjami. Analityka danych stanie się kluczowym narzędziem podejmowania decyzji na wszystkich etapach cyklu życia aktywów.

Wierzymy, że tzw. inteligencja przemysłowa – oparta na integracji danych z edge i chmury, AI i wiedzy eksperckiej – będzie fundamentem sukcesu. Technologie takie jak AI, cyfrowe bliźniaki, XR, rozwiązania dla wspomnianych „connected workers” i chmura będą definiować nową erę przemysłu.

RP: Jaką wizję ma AVEVA na kolejne dziesięciolecie – w Polsce i globalnie?

IH: Naszą wizją jest bycie zaufanym partnerem transformacji cyfrowej – zarówno w Polsce, jak i na świecie. W Polsce chcemy dalej rozwijać silne fundamenty, pogłębiać współpracę z partnerami takimi jak ASTOR i dostarczać rozwiązania, które wspierają konkurencyjność, zrównoważony rozwój i rozwój kompetencji pracowników. Globalnie – chcemy nadal być liderem inteligentnej transformacji, łącząc ludzi i dane, aby budować bardziej efektywny i zrównoważony świat. Chcemy pozostać w awangardzie innowacji, oferując technologie odporne, bezpieczne i wspierające rozwój naszych klientów.

Robotyzacja

#18_Robotowy drift w kierunku przemysłu przyszłości | Biznes i Produkcja Podcast

Poznaj trendy na rynku robotyki, wyzwania i optymistyczne prognozy dla MŚP w Polsce, które coraz śmielej inwestują w automatyzację. Darek przekonuje: „Robotyzacja też daje dla przedsiębiorstw pewne zaufanie w kontaktach handlowych…”

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj inspirującej historii ASTOR – od garażowych początków w sercu Krakowa do nowoczesnego centrum pokazowego robotyki i aplikacji zrobotyzowanych. Odkryj fascynujące podobieństwa między podejściem do technologii w Polsce i Japonii. Darek zdradza: „Zarówno w Japonii jak i w Polsce [pasja do technologii] jest cały czas aktualna… No i do tego jeszcze dokładamy pewien gen kreatywności, który zwłaszcza w Polsce mamy.” To właśnie te cechy budują mosty porozumienia i zaufania między polskimi i japońskimi inżynierami.  

To także opowieść o misji polskiego robota Astorino, który wyrusza na podbój Japonii i ma za zadanie przełamywać bariery w nauce robotyki i promować innowacyjne podejście do edukacji technicznej na arenie międzynarodowej. 

Z rozmowy dowiesz się między innymi o:

• Robotowym drifcie w biznesie: Jak umiejętność kontrolowania nieprzewidzianych sytuacji z motorsportu przekłada się na innowacje w przemyśle?
• Aktualnych trendach na rynku robotyki: Co mówią raporty i jakie są prognozy na najbliższe lata?
• Elastyczności robotów w MŚP: Jak małe i średnie firmy wykorzystują roboty do adaptacji produkcji?
• Kluczowych wyzwaniach we wdrażaniu robotyzacji: Jakie bariery stoją przed przedsiębiorcami?
• Wpływie demografii na automatyzację: brak pracowników przyspiesza robotyzację?
• Inspirującej historii robotyki w ASTOR:  Od pasji w garażu do globalnych ambicji.
• Edukacyjnym robocie Astorino: Jego misji, sukcesach i planach na przyszłość, w tym o prestiżowej prezentacji w Japonii.
• Społecznej misji ASTOR w edukacji: Program „Roboty dla Szkół” i jego znaczenie.
• Polskich innowacjach w robotyce: Produkcja osprzętu dla światowego lidera, Kawasaki Robotics, oparta na wzajemnym zaufaniu.

Odkryj, jak pasja do technologii, ciągłe doskonalenie i odważne wizje, wspierane przez silny duch zespołu kształtują oblicze przemysłu przyszłości. Zainspiruj się, jak „robotowy drift” może prowadzić Twoją firmę w kierunku innowacji i efektywności, opierając się na solidnym fundamencie zaufania! 

Cyberbezpieczeństwo

#17_Biznes cyberbezpieczny dzięki NIS2? | Biznes i Produkcja Podcast

Szymon Grabski i Tomasz Wlaź, specjaliści z zespołu ds. cyberbezpieczeństwa PwC Polska, dzielą się bezcenną wiedzą na temat tego, jak przygotować organizację na nadchodzące zmiany regulacyjne. 

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Kluczowym elementem nowego podejścia jest zarządzanie ryzykiem jako procesem ciągłym, który musi być zintegrowany ze strategią biznesową firmy. To odejście od podejścia „odhaczania punktów” na rzecz świadomej oceny ryzyka i dostosowania środków bezpieczeństwa do specyfiki organizacji. 

W tym odcinku usłyszysz m. in. o:

• Ogromnej skali zmian, jakie wprowadza dyrektywa NIS-2 i jak wielką liczbę polskich firm obejmie.
• Praktycznych krokach, które Twoja organizacja może podjąć, aby zwiększyć swoją odporność cyfrową w obliczu nadchodzących zmian.
• Potencjalnie krótkim czasie na wdrożenie nowych wymogów prawnych i dlaczego warto zacząć przygotowania już teraz. 

Goście odcinka:

Szymon Grabski jest starszym menedżerem w zespole ds. cyberbezpieczeństwa w PwC Polska. Specjalizuje się w obszarze bezpieczeństwa informacji, ochrony danych oraz zarządzania ryzykiem. Wiedzę i doświadczenie w obszarze technologii łączy ze znajomością zagadnień prawnych. Współpracuje głównie z firmami z sektora usług finansowych. Doradza w kwestiach dotyczących środowiska kontroli wewnętrznej IT i bezpieczeństwa systemów, jak również w zakresie oceny ich zgodności z regulacjami i najlepszymi praktykami, w szczególności RODO, NIS, DORA oraz wytyczne EBA i KNF. Szymon jest absolwentem Politechniki Warszawskiej na Wydziale Elektroniki i Technik Informacyjnych, zaś jego doświadczenie poparte jest licznymi certyfikatami – m.in. CISA, CISSP, CCSP, CIPT. 

Tomasz Wlaź jest starszym specjalistą ds. cyberbezpieczeństwa w PwC Polska. Tomasz posiada kilkuletnie doświadczenie w pracy w obszarze cyberbezpieczeństwa w sektorze publicznym. Kierował m. in. pracami Wydziału Krajowego Systemu Cyberbezpieczeństwa w Departamencie Cyberbezpieczeństwa. W ramach swoich obowiązków, odpowiadał m.in. za wykonywanie zadań organu nadzorczego (regulacyjnego) dla operatorów usług kluczowych w sektorze infrastruktura cyfrowa (jeden z sektorów kluczowych w rozumieniu Dyrektywy NIS), przygotowywanie rekomendacji w obszarze cyberbezpieczeństwa, koordynowanie polityki międzynarodowej z zakresie cyberbezpieczeństwa oraz przygotowywanie wieloletnich strategicznych programów z obszaru cyberbezpieczeństwa. W trakcie pracy w Ministerstwie Spraw Zagranicznych, Tomasz uczestniczył w procesach na poziomie krajowym oraz UE, które prowadziły do dokonania atrybucji (prawnej oraz politycznej) cyber-incydentów/ataków wobec grup hakerskich sponsorowanych przez państwa, jak i tych pozapaństwowych.

O PwC

W PwC naszym celem jest budowanie społecznego zaufania i odpowiadanie na kluczowe wyzwania współczesnego świata. Jesteśmy siecią firm działającą w 151 państwach. Zatrudniamy ponad 360 tysięcy osób, które dostarczają naszym klientom najwyższej jakości usługi w zakresie doradztwa biznesowego, technologicznego, podatkowo-prawnego oraz audytu. Dzięki najnowszym technologiom wdrażamy innowacyjne i skuteczne rozwiązania dla naszych klientów. Nawiązaliśmy szereg partnerstw technologicznych z międzynarodowymi liderami IT – Microsoft, Google, AWS, Oracle, SAP, Salesforce, MuleSoft, Workday – co pozwala na ciągłe podnoszenie kwalifikacji naszych pracowników. W Polsce PwC posiada biura w 7 miastach oraz Financial Crime Unit w Gdańsku, Warszawie i Lublinie, dwa Centra Usług Wspólnych w Katowicach i Opolu oraz oddział PwC IT Services w Lublinie. Polskie spółki PwC zatrudniają niemal 7000 osób, w tym niemal 2000 w zespołach technologicznych.

Transformacja cyfrowa

#16_Elektrociepłownia Przyszłości. Czy ogrzeje nas biogaz i AI? | Biznes i Produkcja Podcast

W tym odcinku „Biznes i Produkcja Podcast” przyglądamy się przyszłości energetyki w Polsce. Gościem Renaty Poredy jest Robert Szlęzak, doradca zarządu ECN SA, który opowiada o innowacyjnym projekcie „Elektrociepłownia w lokalnym systemie energetycznym” (ELSE) realizowanym w Sokołowie Podlaskim.

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Projekt ELSE to strategiczne przedsięwzięcie prowadzone przez konsorcjum ECN SA na zlecenie Narodowego Centrum Badań i Rozwoju (NCBR). Jego celem jest stworzenie samowystarczalnego systemu energetycznego dla średnich miast, opartego w 95% na odnawialnych źródłach energii (OZE). Kluczowe technologie obejmują biogaz, pompy ciepła, kogenerację i inteligentne systemy zarządzania energią wykorzystujące AI i cyfrowe bliźniaki.

A zatem?

• Jak biogaz, pompy ciepła i inteligentne zarządzanie energią mogą zrewolucjonizować sektor ciepłowniczy? 
• Czy lokalne społeczności mogą uniezależnić się od paliw kopalnych? 
• Jak projekt ELSE wpisuje się w Europejski Zielony Ład i strategię Fit for 55?
• I jaką rolę w tym wszystkim odgrywa AI?

Posłuchaj, jak Sokołów Podlaski zmienia swoje podejście do energii i zmierza w stronę 95% udziału OZE. 

 „Chcemy pokazać, że zrównoważona i bezpieczna energetyka może być dostępna dla każdego miasta. ELSE to nie tylko projekt – to realna zmiana w sposobie myślenia o lokalnych systemach energetycznych” – mówi Robert Szlęzak. 

Gość odcinka:
Robert Szlęzak
Ekspert w dziedzinach ICT, XR, OZE, e-demokracji i klasteringu. Dyrektor projektu ELSE i doradca zarządu ECN SA. Członek Rady Programowej Wydziału Informatyki AGH, zaangażowany w rozwój społeczności energetycznych w Polsce i Europie. Współorganizator inicjatyw SmartGrid w Ukrainie, były prezes Wschodniego Klastra ICT i Towarzystwa Rozwoju Małych Elektrowni Wodnych. 

Fabryka przyszłości

#15_TechImpact i FMCG Przyszłości. Cyfryzacja czy stagnacja? | Biznes i Produkcja Podcast

Wspólnie z Akademią Leona Koźmińskiego udało się stworzyć unikatowe badanie, które mierzy, w jaki sposób technologie wpływają na wyniki finansowe firm. To szczególnie istotne dla sektora FMCG, który stoi przed wyzwaniem cyfrowej rewolucji, ale także przed wielkimi szansami.

„Firmy, które dziś inwestują w robotyzację i cyfryzację, wyznaczają standardy przyszłości – nie tylko na świecie, ale i w Polsce.”

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Posłuchaj!

Z rozmowy dowiesz się:

• jak wygląda proces implementowania przemysłu 4.0 i dlaczego kluczowe są małe kroki na start?
• dlaczego tylko 5% średnich i dużych fabryk w Polsce w pełni zrealizowało założenia przemysłu 4.0 – i jak zmotywować kolejne 95%.
• jak korelacja między zaawansowaniem technologicznym a wynikami finansowymi może przekonać sceptyków do inwestowania w nowe technologie.

Jarosław opowiada także o unikalnej metodologii raportu:

„Raport ‘Tech Impact’ to nie tylko statystyki. To konkretne wskaźniki i dowody na to, że cyfrowa transformacja się opłaca – od rentowności, przez produktywność, aż po konkurencyjność na rynku.”

„Wyobraźmy sobie rewolucję w branży FMCG – fabryki analizujące zyskowność każdej zmiany produkcyjnej w czasie rzeczywistym. To przemysł przyszłości, który staje się rzeczywistością.”

Rozmawiamy także o tym, jak współpraca z Akademią Leona Koźmińskiego pomogła w stworzeniu narzędzia, które może być mapą drogową dla firm chcących odnaleźć się w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.

Gość:
Jarosław Gracel, prezes ASTOR – ekspert przemysłu 4.0, ewangelista nowych technologii, od ponad 18 lat wspierający firmy w ich transformacji technologicznej. Współautor raportu „TechImpact”, który jest odpowiedzią na pytania przedsiębiorców o to, jak skutecznie wprowadzać zmiany i jakie korzyści przynosi cyfryzacja i robotyzacja.

#14_Cyfrowa kopia fabryki

Dzięki zaawansowanym symulacjom 3D i oprogramowaniu FlexSim, fizyczne obiekty w rewolucyjny sposób zyskują swoje cyfrowe kopie po to, by lepiej zaprojektować technologiczną zmianę. Jak to sprawdzić?

Wystarczy założyć okulary VR by w ciągu kilku sekund poruszać się pomiędzy liniami produkcyjnymi w fabryce. To nie tylko fabryka mebli – to dowolna fabryka, której kopia została przeniesiona do narzędzia o którym śmiało możemy powiedzieć, że jest z przyszłości

To rozmowa o szerokim zakresu zastosowań symulacji, od tworzenia trójwymiarowych modeli po optymalizację procesów logistycznych. FlexSim, jako narzędzie integrujące się z innymi systemami, odgrywa kluczową rolę w transformacji produkcji i zarządzania.

Dawid Dąbal

Wiceprezes Zarządu InterMarium sp. z o.o. Ekspert w technologiach komputerowego wspomagania modelowania, symulacji, optymalizacji i wizualizacji wspomaganej oprogramowaniem FlexSim 3D Simulation Software. Ponad 13 lat doświadczenia i blisko 300 zrealizowanych modeli symulacyjnych procesów przemysłowych i logistycznych.

O firmie:

InterMarium jest autoryzowanym przez Autodesk dystrybutorem narzędzia FlexSim Simulation Software. Eksperci InterMarium dostarczają najwyższej jakości usług z zakresu modelowania symulacyjnego i tworzenia bliźniaków cyfrowych w przemyśle. Intermarium jest również twórcą najnowocześniejszych gier symulacyjnych stosowanych w procesie szkoleniowym w biznesie oraz dydaktycznym na uczelniach wyższych. Propaguje wiedzę o symulacji procesów organizując szkolenia, spotkania biznesowe i konferencje. Kształci inżynierów 21 wieku, ekspertów i kadry uniwersyteckie. Droga do cyfrowego bliźniaka: www.intermarium.com.pl

Posłuchaj:

Fabryka przyszłości

#13_W drodze do Fabryki Przyszłości

Ze wsparciem przychodzi hub4industry. To istotny punkt na mapie zmiany w polskim przemyśle i produkcji. h4i oferuje jakie konkretne narzędzia i strategie wspierające MŚP w dostosowaniu się do zmieniających się warunków rynkowych.

Trzynasta rozmowa w ramach Biznes i Produkcja Podcast to również rozmowa o tym, że:

• jesteśmy dwudziestą pierwszą największą gospodarką na świecie,
• jako Polska nie musimy mieć kompleksów, bo polska myśl inżynierska i menedżerska, a także pracowitość i spryt to doskonały fundament innowacyjności,
• Polska jest atrakcyjnym krajem dla zagranicznych inwestycji.

O podejściu do strategii inwestowania. O dofinansowaniach do przygotowania PoC [Proof of Concept]. O tym, jak nauczyć się strategicznego myślenia i czy przedsiębiorcy w branży przemysłowej stawiają sobie ambitne cele.

Posłuchaj na:

—

Hub4industry to Europejski Hub Innowacji Cyfrowych (EDIH), który wspiera małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) w podnoszeniu konkurencyjności poprzez wdrażanie nowoczesnych technologii i rozwiązań w zakładach produkcyjnych. Klienci Hub4industry otrzymują kompleksowe doradztwo w obszarze przemysłu 4.0 – od koncepcji po wdrożenie. Mają możliwość na żywo zapoznania się z technologiami wykorzystywanymi w wiodących przedsiębiorstwach krajowych i zagranicznych, uczestnictwa w szkoleniach oraz warsztatach przygotowujących do planowania i wdrożenia zrównoważonych zmian. W ramach współpracy z hub4industry oferowane są również usługi proof-of-concept, umożliwiające wdrożenie konkretnych rozwiązań do fabryki, takich jak usprawnienia procesów produkcji (np. pierwszy robot) czy podniesienie poziomu cyberbezpieczeństwa. Wszystkie usługi EDIH są świadczone w ramach limitu de minimis.

Projekt Hub4industry jest współfinansowany przez Komisję Europejską w ramach programu „Cyfrowa Europa” na lata 2021-2027 oraz ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Fundusze Europejskie dla Nowoczesnej Gospodarki 2021-2027, Priorytet II, Środowisko sprzyjające innowacjom, działanie 2.22 „Współfinansowanie działań EDIH”.

Transformacja cyfrowa

Energia dobrze policzona. Zrównoważona? Z potencjałem na przyszłość?

Renata Poreda, Biznes i Produkcja: Porozmawiajmy o temacie bardzo gorącym w ostatnim czasie – energii, a w szczególności o efektywności energetycznej, bo jest to jeden z obszarów eksperckich ABZ Consulting, spółki, którą Pan zarządza. Zanim jednak przejdziemy do energii, proszę powiedzieć, jak zaczęła się historia firmy?

Tomasz Ziąbka, ABZ Consulting: Rzeczywiście, jedną z naszych specjalizacji jest efektywność energetyczna, którą realizujemy w ramach ABZ Energia, marki handlowej należącej do ABZ Consulting. W dziedzinie energii i energetyki działamy na rynku od 12 już lat. Specjalizujemy się w obszarze doradztwa w zakresie podnoszenia efektywności energetycznej firm przemysłowych oraz usługowych, na przykład o strukturze rozproszonej. Jest to doradztwo, przede wszystkim praktyczne, mające przynieść klientowi wymierne korzyści i to w jak najkrótszym czasie. W jego ramach realizujemy audyty energetyczne całego przedsiębiorstwa. Na starcie współpracy z Klientem realizujemy najprostszą usługę, którą nazwaliśmy ekspercki przegląd energetyczny.

Czy to często pierwszy krok do zmapowania tych miejsc, w których energia „ucieka” najbardziej?

Tak, bo jego celem jest wybranie tych obszarów do poprawy, które w ocenie naszych konsultantów, widoczne są już na pierwszy rzut oka. Po tym etapie przystępujemy do dalszej analizy, której podstawą są audyty efektywności energetycznej dla wybranego planowanego przedsięwzięcia. Tutaj, w przeważającej większości, łączymy działania z mechanizmem tzw. białych certyfikatów, czyli ustawowego wsparcia finansowego przedsiębiorstw w skracaniu okresów zwrotu z inwestycji w przedsięwzięcia i technologie wspierające zagadnienie poprawy efektywności energetycznej.

Temat białych certyfikatów to ważny aspekt całej strategii efektywności energetycznej i do niego wrócimy jeszcze. Jak bardzo popularne są obecnie same audyty energetyczne? Czy zauważyliście większe zainteresowanie firm, co mogłoby mieć swoje uzasadnienie w kontekście szalejących cen energii?

Obecnie, oprócz bieżącej działalności, dość intensywnie przygotowujemy się do tego, co przyniosą najbliższe dwa lata. Mam tu na myśli nowe prawo unijne i pakiet propozycji legislacyjnych „Fit For 55” w ramach Europejskiego Zielonego Ładu. Główny cel przyjętego pakietu to wzmocnienie pozycji UE jako światowego lidera klimatycznego. To istotna pomoc do wprowadzania zmian transformacyjnych potrzebnych w gospodarce, społeczeństwie i przemyśle do osiągnięcia neutralności klimatycznej do 2050 r.

Co to dokładnie oznacza dla polskiego przemysłu? Przemysłu w ogóle?  

Ramy regulacyjne odnoszą się przede wszystkim do sektora energetycznego w tym systemów ciepłowniczych i kogeneracji, OZE, użytkowania gruntów i gospodarki leśnej, sektora transportu drogowego oraz opodatkowania energii.

Z naszej perspektywy, to przede wszystkim planowana dyrektywa, która wzmacnia wartość poprawy efektywności energetycznej. Kreślone plany obejmują dwa główne aspekty prawne:

• Aspekty pierwszy: zmieni się obowiązek audytów energetycznych przedsiębiorstw, który na dzisiaj obowiązuje firmy duże. Natomiast według nowych wytycznych będą to firmy, które zużywają powyżej 2,7 GWh wszystkich energii w skali roku. Czyli podstawą klasyfikacji, kto takim audytem będzie objęty nie jest wielkość przedsiębiorstwa, tylko to, ile zużywa energii. W mojej ocenie to bardzo dobry kierunek. Natomiast nowością, której do tej pory nie było będzie zobligowanie przedsiębiorstwa, które w skali roku zużywają powyżej 27 GWh do wdrażania systemu zarządzania energią, np. ISO 50001.
• Aspekt drugi jest ściśle związany z dekarbonizacją, a finalnie zazielenieniem przedsiębiorstw zgodnie z porozumieniem paryskim. Wspierać go mają potężne środki na transformację energetyczną w ramach wspomnianej deklaracji Unii Europejskiej dotyczącej neutralności klimatycznej do 2050 roku.

Coraz więcej firm i przedsiębiorstw wpisuje się w nurt i chce być coraz bardziej zielonymi. Co więcej, biorąc pod uwagę aspekt zrównoważonego rozwoju i niefinansowego raportowania, mamy aspekty CSR oraz nowe wytyczne, dotyczące raportowania, czyli ESG [Environment, Social, Governance], wszystkie firmy, które są notowane na giełdach są zobligowane do tego, aby raportować m.in. jaki niosą ze sobą ślad świat węglowy, w tym jakie strategicznie podjęły działania długofalowe by pozytywnie wpływać na środowisko. Jak ma się do tego efektywność energetyczna? 

Podnoszenie efektywności energetycznej wprost przekłada się na ograniczenie emisji, jak Pani wspominała, to jeden z aspektów jaki firmy mogą podjąć w kierunku minimalizowania swojego śladu węglowego i finalnie zeroemisyjności. Jako ABZ Consulting wprowadziliśmy usługę obliczania śladu węglowego w różnych zakresach. Istotne są powody, dla których warto obliczyć ślad węglowy dla przedsiębiorstwa i produktu lub usługi. Pierwszy to wspomniany obowiązek raportowania niefinansowego; drugi, nawet jeżeli obecnie obowiązuje tylko firmy notowane na giełdach, to dla nich bardzo ważne jest, aby podejmować współprace z partnerami, którzy również potrafią wykazać swój ślad węglowy, często wręcz wymuszają na swoich kontrahentach, by mieli świadomość swojego wpływu na środowisko.

Czyli wszystko zmierza w zielonym kierunku?

Ślad węglowy na przestrzeni lat będzie jednym z kryteriów dokonywania wyborów zakupowych przez przedsiębiorstwa, nie tylko cena, jakość, ale również odpowiedzialność społeczna, czyli jaka emisja wiąże się z zakupem danego produktu czy usługi. W tym kontekście myślę, że energia jest jednym z głównych obszarów, gdzie rzeczywiście można sporo zyskać, a właściwie oszczędzić i zminimalizować negatywny wpływ. To obszar, który może i powinien transformować w zieloną stronę. Przykładowo Norwegia to kraj, gdzie 90% energii pochodzi z odnawialnych źródeł. Polska jest krajem, gdzie praca nad poprawą miksu energetycznego – zieloną transformacją to praca na wiele, wiele lat. Na szczęście mam wrażenie, że w końcu obraliśmy dobry kierunek, przykładowo elektrownie atomowe, w perspektywie tych 20-30 lat zrealizują spore zapotrzebowanie energetyczne, zapewnią stabilność energii z OZE i przyniosą czystą energię. Jednak to proces długofalowy.

A dzisiaj? Co możemy zrobić tu i teraz?

Na przestrzeni ostatnich 10 lat bardzo zmieniło się podejście do tematu energii i efektywności energetycznej. Nie tylko wymuszone prawem unijnym i regulacjami. Mam tu na myśli wzrost świadomości i odpowiedzialności. Widać, że przedsiębiorstwa doskonale rozumieją potrzebę podnoszenia efektywności energetycznej i zmiany struktury energii na bardziej zieloną. Przełomem w Polsce był 2016 r., który przyniósł ustawę o efektywności energetycznej. Wprowadziła ona z jednej strony na duże przedsiębiorstwo obowiązek audytów energetycznych, ale z drugiej możliwość uzyskania wsparcia finansowego w postaci uzyskania tzw. białych certyfikatów. To często stanowi istotny wkład do całościowej strategii działania firmy.

Jak zatem wprowadzić wytyczne z audytu energetycznego w firmie produkcyjnej?

Choć wykonanie rzetelnego audytu efektywności energetycznej dla wybranego (na bazie rekomendacji z audytu energetycznego przedsiębiorstwa) planowanego przedsięwzięcia oraz jego skuteczne wdrożenie to często ogromna i wymagająca praca, to inwestycje w podnoszenie efektywności energetycznej są coraz częstsze, a wręcz jest to zauważalny trend. Wdrażanie systemów monitoringu energii czy to w postaci prostej SCADY, czy systemów coraz bardziej inteligentnych, które pomagają efektywnie zarządzać energią, opiera się obecnie nie tylko na poznaniu wewnętrznych kosztów zużycia energii, czy tego, jak się ono rozkłada, ale przede wszystkim jest przygotowaniem do tego, aby w przyszłości wdrożyć kompleksowy system zarządzania energią.

To w wielu przypadkach niezbędny element do tego, aby zwiększać efektywność energetyczną, ale również obliczyć ślad węglowy w postaci wskaźnikowej. Czyli nie tylko globalnie wiedzieć, jaki jest ślad węglowy całego przedsiębiorstwa, ale wiedzieć wskaźnikowo, ile wynosi on na poszczególny produkt. A to umożliwi analiza danych z systemu monitoringu. Skutecznie wdrożony inteligentny system monitoringu mediów energetycznych samoistnie dokonuje takich obliczeń.

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Dzwoni do Pana Klient, który chce uzyskać tzw. zielony kredyt albo nie chce płacić dużych rachunków za energię elektryczną. Jakie najczęściej pada pytanie w słuchawce?

Albo jest to klient świadomy, który ma do zrealizowania konkretne przedsięwzięcie i prosi nas o niezależną od producenta czy dostawcy rozwiązania analizę potrzebną do oszacowania rzeczywistego poziomu oszczędności, oraz konsultacji w/s np. tzw. białych certyfikatów, czy właśnie na potrzeby kredytu ekologicznego. Nadal zdarzają się klienci, którzy pytają od czego zacząć. Wtedy proponujemy albo szybki ekspercki przegląd albo audyt energetyczny całej firmy. Taka analiza całościowa jest dosyć ważna.

W efektywności energetycznej bardzo często istotnym elementem jest znalezienie takiego balansu między tym, co można uzyskać, a tym jak te „oszczędności” wykorzystać. Wtedy dopiero możemy mówić o skutecznym podnoszeniu efektywności energetycznej.

Czy pana firma doradza Klientom co dalej? Czy wskazujecie, jak mogą zaoszczędzoną energię spożytkować?

Odpowiedzią na to jest opracowana 5-6 lat temu koncepcja inteligentnego systemu monitoringu i zarządzania energią. To rozwiązanie dla tych firm, które wewnętrznie nie mają ekspertów w zakresie podnoszenia efektywności energetycznej. Wspieramy firmy w modelu usługowym, gdzie oprócz systemu monitoringu, w pakiecie oferujemy również, na przykład, kilkugodzinne w skali miesiąca konsultacje naszych ekspertów. To bardzo cenne dla naszych Klientów.

Jako przykład podam dużą hutę, gdzie wdrożony system monitoringu energii tylko w samym obszarze sprężonego powietrza przyniósł setki tysięcy złotych oszczędności w skali roku. Dzięki monitoringowi Klient przekonał się, że nie wszystkie sprężarki są efektywne. Wystarczyło zaimplementować nadrzędny sterownik, zoptymalizować parametry pracy, zastosować część sprężarek zmienoobrotowych, monitorować ewentualne wycieki, wykorzystać nadmiar ciepła i zasysać powietrze o niższej temperaturze. Jest wiele takich elementów w obszarach energetycznych, które są typowe i powtarzalne dla wielu zakładów. I my na bazie doświadczenia wiemy jakie są to elementy, które przekładają się właśnie na wyższą efektywność energetyczną, a tym samym mają wpływ na niższe koszty.

Wracając jeszcze do zielonych kredytów, bo to kwestia szalenie istotna w kontekście planowania inwestycji. 

Współcześnie, kredyty ekologiczne oraz tzw. białe certyfikaty stanowią kluczowy element wsparcia dla przedsiębiorstw, a ich skuteczne uzyskanie opiera się na audytach efektywności energetycznej. W kontekście Polski, obecnie mamy odblokowywane potężne środki, zwłaszcza po niedawnych wyborach, które będą przeznaczone na podnoszenie efektywności energetycznej oraz zieloną transformację. Te znaczne środki pochodzą zarówno z KPO, jak i innych programów, planowanych do 2027 roku.

Jednym z kluczowych kroków dla przedsiębiorstw ubiegających się o takie wsparcie jest niezależna ekspercka analiza, zwłaszcza w postaci audytów efektywności energetycznej. Takie analizy potwierdzają, że cele zawarte we wnioskach są realne i osiągalne. W tej dziedzinie specjalizujemy się, pomagając przedsiębiorstwom w przygotowywaniu wniosków, które są skorelowane z podnoszeniem efektywności energetycznej i inwestycjami w OZE. W miarę publikacji nowych programów, będziemy nadal wspierać firmy, dostarczając niezbędne audyty, które stanowią integralną część składanych wniosków.

Wspomniał Pan powyżej o systemach typu SCADA, była mowa o Waszym inteligentnym systemie zarządzania energią, który opracowaliście 5 lat temu. Na bazie jakich komponentów powstaje takie rozwiązanie?

Sercem naszego systemu jest oprogramowanie AVEVA, globalnego producenta systemów IT dla przemysłu, którego na polskim rynku reprezentuje ASTOR. Wspólnie z inżynierami ASTOR opracowaliśmy modele dla różnych Klientów, uwzględniając np. integrację ze SCADĄ, którą Klient lokalnie użytkuje lub chce użytkować. W tym momencie system SCADA, czy to w formie prostego rozwiązania obejmującego jedynie jeden obszar, czy też kompleksowego systemu monitoringu online obejmującego cały zakład, stanowi integralny element systemu monitoringu efektywności energetycznej. Obejmuje on nie tylko obszary energetyczne, lecz także inne obszary, które mogą być spięte w tzw. Control Room. To rozwiązanie, które natychmiastowo wizualizuje i informuje o aktualnym stanie parametrów poszczególnych procesów czy obszarów. W takim kontekście nasze rozwiązanie staje się nakładką merytoryczną, pełniącą funkcję systemu zarządzania energią. Pobiera informacje z systemu SCADA, przetwarza je w sposób inteligentny i dostarcza klientowi w formie zarządczej, umożliwiając podejmowanie ważnych decyzji. Wówczas staje się to narzędziem ekosystemu zarządzania energią.

Nasz system może również współpracować z systemem klasy MES, oferowanym przez ImFactory – Centrum Kompetencyjne AVEVA MES. Model jest dopracowany tak, aby przetworzone informacje dotyczące obszarów energetycznych były przekazywane do systemu MES, uwzględniając wskaźniki produkcyjne, takie jak jednostkowy koszt produktu, w wartościach energetycznych. Ostatecznie, każdy zakład przemysłowy posiadający systemy zbierania danych, może zaimplementować rozwiązania od nas. Obecnie współpracujemy z klientem, który posiada trzy zakłady, gdzie w jednym z nich został wdrożony system monitoringu od inne producenta. W pozostałych dwóch zakładach prawdopodobnie będzie wdrażana SCADA AVEVA. W każdym z tych zakładów uruchomione zostanie proste sterowanie, a nasze rozwiązanie będzie działać na poziomie globalnym, zarządczym, zbierając informacje z wszystkich trzech zakładów, porównując linie produkcyjne w różnych miejscach, tworząc wskaźniki i przygotowując przedsiębiorstwo do wdrożenia systemu zarządzania energią, a także do obliczeń związanych ze śladem węglowym.

O potrzebie zazielenienia i o coraz bardziej zielonych firmach była już mowa. W tym kontekście obliczenie śladu węglowego staje się kwestią fundamentalną. Jaka jest odpowiedź ABZ na ten aspekt? 

Wprowadziliśmy kilka usług w tym zakresie, np. opracowanie mapy drogowej redukcji śladu węglowego. Czyli jeżeli firmy chcą sprawdzić, o ile realnie mogą obniżyć swój ślad węglowy w perspektywie 10-15 lat, to przeprowadzamy dla nich szczegółową analizę. Pomagamy w obliczeniu aktualnego śladu węglowego oraz opracowaniu mapy drogowej, która może stanowić dla firmy wieloletnią strategię wpisującą się w oczekiwania znaczącego zmniejszania światowego śladu ekologicznego w danym czasie.

Wprowadziliśmy też usługę łączącą nasze doświadczenia w opracowanie dla Klientów szczegółowej strategii dekarbonizacji według standardu SBTi. Jest to stosunkowo nowy standard, opracowany przez renomowane organizacje, który zyskuje coraz większe uznanie zarówno w Polsce, jak i na całym świecie. Aktualnie skorzystało z niego ponad 5000 przedsiębiorstw, w tym takie znane firmy jak InPost, Kellogg’s, Heinz Glas czy mBank. Standard ten, choć nowy, charakteryzuje się uporządkowaniem i systematyzacją, umożliwiając przedsiębiorstwom poznanie bieżącego śladu węglowego oraz zadeklarowanie, w jakiej perspektywie czasu i o ile planują go obniżyć.

Po deklaracji, firma może śmiało prezentować swoje osiągnięcia, ponieważ jest ona zarejestrowana i potwierdzona przez odpowiednią instytucję. To pozwala na skorzystanie z tego osiągnięcia w kontekście marketingowym, zwłaszcza jeśli firma zobowiązuje się do obniżenia swojego śladu węglowego o imponujące 40% w ciągu 5 lat. Jednakże, takie deklaracje są nie tylko narzędziem marketingowym, ale również świadectwem społecznej odpowiedzialności firmy. Co ważne, są one systematycznie monitorowane co roku, aby sprawdzić, czy firma rzeczywiście osiągnęła zakładane cele redukcji śladu węglowego.

Jednak nie tylko pomagamy w analizie i doradzamy, jak zredukować ślad węglowy. Firma, która już ma wdrożony nasz inteligentny system monitoringu, może samodzielnie obliczać i raportować swoje wyniki. W razie potrzeby, oferujemy również wsparcie na najwyższym poziomie, proponując opracowanie strategii neutralności klimatycznej. Chociaż obecnie niewiele firm może skorzystać z tego zaawansowanego podejścia, kilka korporacji zadeklarowało już chęć osiągnięcia neutralności klimatycznej do 2045 lub 2050 roku.

Przyszłość systemów związanych z efektywnością energetyczną?  

Jeśli chodzi o podejście firm do strategii związanej z efektywnością energetyczną, warto zauważyć, że to już nie tylko kwestia zrównoważonego rozwoju, ale także funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości. Wdrażanie strategii stałego zwiększania efektywności energetycznej może być kluczowym elementem strategii biznesowej firmy na lata. Firmy powinny zaczynać od zintegrowania tych dwóch aspektów.

Jeśli chodzi o działania w zakresie efektywności energetycznej, warto być wcześniej gotowym, zwłaszcza w kontekście nowych, planowanych przepisów. Jeżeli firma będzie przekraczać planowane przepisami limity zużycia energii, sugerujemy wcześniejsze wdrożenie systemu zarządzania energią, na przykład zgodnego z normą ISO 50001. Jest to nie tylko wymóg regulacyjny, ale również strategia stałego podnoszenia efektywności energetycznej. Firmy, które już teraz angażują się w te działania, składają fundament pod przyszłościowe funkcjonowanie i zrównoważony rozwój. Warto również zaangażować Top Management w proces wdrażania tej strategii, aby zagwarantować pełne zaangażowanie i skuteczność działań.

I na zakończenie naszej rozmowy, ciekawi mnie, co wg Pana będzie się działo w temacie energii w 2024 roku?

Rok 2024 wydaje się kluczowy dla polskiego sektora energetycznego, a także dla przedsiębiorców i przedsiębiorstw, dla których temat cen energii to jedno z kluczowych wyzwań. Uwolnienie środków unijnych stanowi potencjalną szansę na rozwój, szczególnie jeśli zostaną one rozsądnie rozdystrybuowane na efektywność energetyczną, OZE i transformację sektora energetycznego.

Warto zauważyć, że potencjalna nowa dyrektywa dotycząca efektywności energetycznej może wprowadzić zmiany w obecnych modelach działania. Przedsiębiorcy w sektorze energetycznym będą musieli być elastyczni i gotowi dostosować się do ewentualnych nowych regulacji.

Niewątpliwie istotnym elementem jest wypracowanie strategii polskiego rynku energetycznego na długie, długie lata. Niezależnie od preferencji politycznych. Planowane elektrownie atomowe, konieczność modernizacji sieci przesyłowych i systemy magazynowania energii umożliwiające dalszy rozwój OZE oraz bezpieczna transformacja Śląska będą kluczowe dla zrównoważonego rozwoju i bezpieczeństwa energetycznego naszego kraju. Kluczowym elementem będzie jednak konsekwencja w realizacji strategii, aby uniknąć sytuacji, w której planowane i realizowane inwestycje są np. blokowane przez zmieniające się przepisy.

Długofalowe planowanie oraz stabilność w podejmowaniu decyzji przyniosą korzyści nie tylko dla rozwoju sektora energetycznego, ale również gospodarki jako całości. To apel do odpowiedzialnych decydentów o konsekwentne trzymanie się strategii i podejmowanie zdecydowanych działań na rzecz długofalowego rozwoju energetyki w Polsce. Taka konsekwencja, wspierana unijnymi środkami na transformację, może być kluczowa dla osiągnięcia długofalowego sukcesu sektora energetycznego i niższych kosztów energii w kraju.

Transformacja cyfrowa

#12_Cyfrowa fabryka vs fabryka uczłowieczona, czyli o czym mówi MES na produkcji?

W dwunastej rozmowie Biznes i Produkcja Podcast przenosimy się do ImFactory – Centrum Kompetencyjnego AVEVA MES CEE, gdzie wspólnie z Jackiem Daukszewiczem, kierownik ds. realizacji inwestycji, odkrywamy tajniki cyfrowej transformacji z systemami MES.

Zastanawiamy się:

• co oznacza stwierdzenie” być na fali cyfryzacji”,
• czy cyfryzacja i cyfrowa transformacja to pojęcia tożsame,
• czym są systemy IT w produkcji,
• jakie są przewagi MES nad innymi systemami,
• kiedy implementacja MES kończy się sukcesem, a kiedy na sukces trzeba poczekać dłużej – od czego to zależy,
• jak zarządzać zmianą i jak na nią przygotować ludzi,
• jak wejść na cyfrową drogę z Mapą Drogową Cyfrowej Transformacji.

To rozmowa o pasji do rozwijania fabryk z pomocą MES i doskonalenie swoich kompetencji w tym zakresie.

Intralogistyka

Valeo – Innowacyjna intralogistyka w branży automotive

Renata Poreda, Biznes i Produkcja: Zanim porozmawiamy o innowacjach w kierowanym przez Pana zakładzie w Skawinie, proszę powiedzieć kilka słów o swojej ścieżce kariery i ewolucji Valeo, której był Pan świadkiem. 

Michał Odyniec, Valeo: Zawodowo, od początku jestem związany z Valeo. 23 lata temu po studiach na Politechnice właśnie w Skawinie podjąłem swoją pierwszą pracę. Wtedy jeszcze nie było tu fabryki wycieraczek, a zakład produkcji chłodnic. Od razu zostałem wysłany na szkolenie do Francji. Przez kilka miesięcy miałem okazję pracować i uczyć się w zakładach Valeo zlokalizowanych 150 kilometrów na wschód od Paryża w okolicach Reims, stolicy Szampanii, regionu słynącego z produkcji win musujących znanych na całym świecie jako szampany. To była okazja, by nie tylko poznać nową kulturę pracy, której w Polsce jeszcze wówczas nie było, zobaczyć fabrykę na najwyższym poziomie zaawansowania technologicznego i organizacji, ale też zwiedzić niezwykle ciekawy region, z licznymi winnicami i zabytkami oraz zakosztować francuskiego stylu życia, z poranną kawą, croissantami, winem i doskonałą kuchnią. To było nie tylko ciekawe doświadczenie, ale też źródło inspiracji w całej późniejszej karierze.

Po powrocie z Francji zacząłem pracować jako technolog w zakładzie chłodnic i od początku byłem zaangażowany w duże projekty rozwojowe, choć o automatyzacji czy robotyzacji wówczas jeszcze się nie mówiło. Koszty pracy w Polsce były niewielkie w porównaniu z tymi we Francji, więc nikt nie myślał o dodatkowej optymalizacji. Sam fakt, że fabryka działała w warunkach niskich kosztów był dla firmy źródłem dużych oszczędności. Ten zakład produkcji chłodnic bardzo dobrze funkcjonował zasilając większość klientów OEM (Original Equimpment Manufacturer) w Niemczech.

A jak to się stało, że w Skawinie powstał drugi zakład, którym obecnie Pan zarządza?

W naszej centrali w Paryżu powstał pomysł zdublowania mocy produkcyjnych w kierunku produkcji wycieraczek. W Europie mieliśmy kilka zakładów wytwarzających ich komponenty zlokalizowanych w Niemczech, we Francji, w Hiszpanii, ale brakowało jednego, dużego zakładu, który by zasilał głównie rynki niemieckie, przy niższych kosztach pracy. Zlokalizowanie takiego zakładu w Skawinie miałoby tę dodatkową zaletę, że klienci OEM z Niemiec, wysyłając transport po chłodnice, mogliby jednocześnie zabierać wycieraczki, co obniżałoby koszty.

Zakład produkcji wycieraczek powstał w Skawinie w 2003 roku, początkowo jako mała fabryka nastawiona głównie na tzw. produkcję aftermarketową, czyli wytwarzanie piór wycieraczek, które można kupić oddzielnie w supermarketach czy na stacjach benzynowych. Pierwszym projektem realizowanym dla klienta OEM, była produkcja wycieraczek dla Opli Corsa. Ich fabryka była zlokalizowana w Niemczech, relatywnie blisko. Potem przyszli kolejni, duzi odbiorcy.

Początkowo zlecaliśmy malowanie metalowych części wycieraczek na zewnątrz, ale w pewnym momencie, uznaliśmy, że możemy to robić sami. W końcu wycieraczki, zupełnie jak pierwsze Fordy T dostępne są w dowolnym kolorze, pod warunkiem, że jest to kolor czarny. Stworzyliśmy więc własną linię malowania, która była uruchamiana na przełomie lat 2006-2007. Malowanie odbywa się metodą kataforetyczną, a więc przez zanurzenie elementu w farbie rozcieńczonej wodą, przez którą przepływa prąd elektryczny. W następnym etapie nakłada się tzw. top coat – warstwę wierzchnią. Tak samo maluje się karoserie samochodowe, ponieważ wycieraczki tak jak reszta samochodu muszą spełniać ścisłe wymagania antykorozyjne.

W Skawinie obecnie powstają nie tylko wycieraczki, ale też elektryczne silniki, które je napędzają. Kiedy i w jakich okolicznościach ruszyła ich produkcja?

To kolejny kamień milowy w rozwoju naszego zakładu, w dodatku taki, z którego jestem niezwykle dumny. W latach 2008-2009 w związku z globalnym kryzysem nastąpił zastój inwestycyjny, ale już w latach 2012-2013, w Paryżu, w centrali grupy Valeo zaczęło się mówić o stworzeniu nowej fabryki silników do wycieraczek zasilanych prądem o napięciu 12V, zlokalizowanej w jednym z regionów o niskich kosztach pracy. Po serii rozmów i analiz, w grze zostały dwie lokalizacje: Skawina i Timisoara w Rumunii. W tamtym czasie, koszty pracy w Rumunii były znacznie niższe niż w Polsce, więc rachunek ekonomiczny przemawiał za wyborem Timisoary. Mi i poprzedniemu dyrektorowi fabryki, bardzo zależało jednak na tym, aby przekonać naszych francuskich szefów do polskiej lokalizacji tego zakładu. Przyjęliśmy następującą linię argumentacji: poza samymi kosztami pracy warto wziąć pod uwagę także inny czynnik, wydajność każdej z fabryk (efficiency). Wskaźnik wydajności podaje się w procentach. W idealnym świecie sięga on 100% ale to nigdy się nie zdarza. Po uwzględnieniu tego czynnika i przeliczeniu kosztów, wartość wyprodukowania jednej sztuki towaru w Polsce i w Rumunii była podobna. Tym argumentem udało nam się przekonać naszych francuskich szefów by produkcję silników do wycieraczek jednak uruchomić w Skawinie.

Gdy to się stało, nasz zakład doświadczył dynamicznego wzrostu. W latach 2013-2016 dwukrotnie zwiększyliśmy powierzchnię fabryki z 12,5 tys. do 25 tys. metrów kwadratowych. W sumie obecnie mamy 8 linii produkcyjnych, działających tak sprawnie, że w skali zakładu gotowy silnik zjeżdża z produkcji co 2 sekundy.

A jak na przestrzeni tych lat i w świetle doświadczeń związanych z rozwojem zakładu zmieniło się Pana postrzeganie innowacyjności?

Już od początku miałem pewien kontakt z innowacyjnością. Maszyny, które 23 lata temu przyjechały do Skawiny były naprawdę najwyższej klasy, ze sterowaniem PLC, kurtynami, barierami. Patrzyliśmy na nie z podziwem. Jednak od tamtego czasu moje postrzeganie innowacyjności nieco ewoluowało. Dziś wzorem innowacyjności jest dla mnie firma Apple, która w 2007 roku wprowadzając na rynek iPhone’a całkowicie zmieniła branżę. Później Steve Jobs powiedział, że kto trzyma w dłoniach iPada, trzyma cały internet. I rzeczywiście iPad czy szerzej tablet dzięki dostępowi do sieci może być niezrównanym źródłem informacji i wiedzy, także w kontekście przemysłowym. Dzisiaj tablety pomagają nam w codziennym zarządzaniu fabryką. Operatorzy w Skawinie mają dostęp do czegoś co nazywamy electronic work station. To cyfrowe repozytorium, w którym dostępne są wszelkie instrukcje i dokumentacje w wersji elektronicznej dostępne z poziomu tabletu. Dzięki temu rozwiązaniu nasza organizacja jest paperless, a więc scyfryzowana do tego stopnia, że papier nie jest potrzebny.

I jak rozumiem, nie chodzi tylko o ochronę klimatu i oszczędności, ale też o dostęp do danych.

Tak, chodzi o nieograniczony dostęp do danych w dowolnej chwili. Jeżeli maszyna czy linia produkcyjna pracuje 24 godziny na dobę, to wszystkie rekordy z tego procesu, czyli ilość wyprodukowanych sztuk towaru, braki czy przestoje są zapisywane w bazach danych. Później w każdym momencie można do tych zapisów wrócić by dokonać analizy. Kiedyś operator robił raporty produkcyjnie na papierze. Później dopiero były one skanowane do plików PDF albo nie. Trzeba było wynajmować dodatkowe magazyny by składować papierową dokumentację. Teraz mamy podpisaną umowę z firmą zewnętrzną, która zajmuje się archiwizacją danych w formie cyfrowej. Nie tylko zbierane są przez nią raporty, ale też surowe dane, które następnie po wpisaniu pewnych zapytań można przeszukiwać i analizować. Jeśli klient pyta nas, dlaczego w produkcie, który zjechał z linii montażowej półtora roku temu wystąpił defekt, możemy sprawdzić, kiedy wadliwy element był produkowany, kto był osobą odpowiedzialną, czy była przerwa w procesie, czy nastąpiła awaria. To pozwala zawęzić pole poszukiwań i szybko wyjaśnić sprawę.

Sam koszt archiwizacji cyfrowej nie jest duży i spada. Dysk o pojemności kilku terabajtów można kupić za kilkaset euro i zapisać na nim bardzo dużo informacji. Pojemność dysku nie jest ograniczeniem, do tego stopnia, że my dublujemy dane na naszych macierzach dyskowych dla bezpieczeństwa, żeby były zapisane w różnych miejscach. Nawet w takim układzie koszt archiwizacji jest relatywnie niewielki.

Czy kolejny krok to sieci neuronowe i sztuczna inteligencja?

Dzisiaj problemem nie jest brak danych a ich nadmiar. Dane cyfrowe z raportów produkcyjnych, sterowników PLC maszyny, z serwonapędów, z robotów, to są miliony pozycji. Problem polega na tym jak wyciągnąć dane, których potrzebujemy. Właśnie o to toczy się gra by stworzyć systemy, które w sposób autonomiczny mogłyby przeszukiwać bazy danych i dzięki zastosowaniu odpowiednich zapytań wyłuskiwać cenne informacje. To jest właśnie zadanie dla sztucznej inteligencji. Ważne jest też by systemy te nie tylko umiały analizować przeszłość, ale też przewidywały przyszłość. Jak powiedział słynny kanadyjski hokeista, Wayne Gretzki, trzeba kierować się tam, gdzie krążek będzie, a nie tam, gdzie jest teraz. W takim paradygmacie muszą działać systemy obdarzone sztuczną inteligencją.

Zaawansowane systemy współczesnego przemysłu 4.0 to jednak nie tylko analiza danych, czy szeroko pojęta cyfryzacja, ale też automatyzacja i robotyzacja. Jak podchodzicie państwo do nich w Skawinie?

Zaczęliśmy od małych robotów MiR. W naszym zakładzie działają dwa „Mirki”– bo tak zaczęliśmy je nazywać. Transportują półprodukty między liniami technologicznymi. W dalszej kolejności dzięki współpracy z firmą ASTOR wprowadziliśmy na hale produkcyjne roboty Agilox, które są znacznie większe i przy udźwigu 1 tony są w stanie zastępować tradycyjne wózki widłowe. Przewożą towary gotowe do magazynu. Roboty obu typów poruszają się autonomicznie po wyznaczonych trasach i nie potrzebują operatora, taśm magnetycznych ani specjalnej infrastruktury.

Roboty, z których jesteśmy bardzo zadowoleni, pozwalają nam pracować 24 godziny na dobę, nie chorują, nie biorą urlopów, zastępują ludzi w pracach monotonnych, powtarzalnych, uciążliwych i czasem niebezpiecznych. Jednocześnie ludzie potrzebni są do ich obsługi i programowania tras, ale też mogą zajmować się innymi zadaniami.

Wprawdzie początkowo potrzebowaliśmy instruktarzu ze strony firmy ASTOR – dostawcy technologii, ale obecnie w 99% przypadków możemy sami przeprogramować robota w zależności od tego jakie zadanie chcemy mu zlecić.

Wiele osób wręcz zgłasza się do tych zadań, dlatego, że praca z robotami jest dla nich przyjemnością, czy wręcz sposobem na samorealizację. To jest właśnie cecha czwartej rewolucji przemysłowej, że nie tylko nie zabiera ludziom pracy, ale wręcz pozwala im poszerzać kompetencje, dawać motywację do rozwoju. Osoby, które wcześniej jeździły na wózkach widłowych teraz programują roboty.

W wyniku automatyzacji część osób odchodzi, ale z drugiej strony branża wciąż zmaga się z niedoborami rąk do prac, wynikającymi z nieubłaganych trendów demograficznych. Dlatego właśnie korzyści z wykorzystania robotów wciąż przeważają nad zagrożeniami.

Co ciekawe swoistym produktem ubocznym zastosowania robotów intralogistycznych w naszym zakładzie był porządek. Wprawdzie Agiloxy są w stanie omijać przeszkody, ale wydają przy tym dźwięki i robią trochę zamieszania. Wszyscy wiedzą już, gdzie są trasy ich kursowania i pamiętają, żeby nie zastawiać ich zbędnymi przedmiotami, kartonami czy narzędziami. W efekcie podłoga na szlakach komunikacyjnych robotów lśni czystością.

Proszę powiedzieć, kiedy podjęliście państwo decyzję o zakupie robotów. Jakie były przesłanki do tego, żeby je zaimplementować? 

W Polsce czas, w którym następuje zwrot z inwestycji nie jest aż tak spektakularnie krótki jak w krajach Europy Zachodniej, więc decyzje podjęliśmy około dwóch może trzech lat temu, licząc na oszczędności w dłuższym okresie. Naszą motywacją była jednak także chęć wpisania się w idee przemysłu 4.0, bo wierzymy, że takie podejście prędzej czy później przełoży się na realne korzyści. Dodatkowo był też aspekt wizerunkowy. Nasze zakłady są często odwiedzane przez klientów np. z firm Mercedes-Benz czy BMW. Pokazanie im nowoczesnej zrobotyzowanej fabryki owocuje wzrostem zaufania co z kolei przekłada się na nowe linie biznesowe.

Cała branża automotive jest na bardzo wysokim poziomie technologicznym, jeśli również dostawca ma zautomatyzowany i scyfryzowany zakład, jest o czym rozmawiać.

A jak widzi Pan przyszłość Valeo zakładu, którym Pan zarządza?

Wiele kierunków naszych działań wyznaczyły pandemia i wojna. Chcielibyśmy uniknąć sytuacji ponownego zerwania łańcuchów dostaw, dlatego jeśli to możliwe przenosimy produkcję bliżej. Dodatkowo ograniczając transport z Azji, zmniejszamy nasz ślad węglowy. Chcąc zabezpieczyć się na przyszłość dbamy o zróżnicowane źródła komponentów i półproduktów. Cała grupa Valeo coraz częściej stawia też na rozwiązania do aut elektrycznych. Fabryka Valeo w Czechowicach produkuje np. silniki elektryczne dla dużego niemieckiego dostawcy z branży automotive. Wycieraczki są wprawdzie podobne w samochodach spalinowych i elektrycznych, ale tu też stawiamy na innowacje. np. na integrację czujnika deszczu z silnikiem elektrycznym wycieraczki, systemy odmrażania wycieraczek, czy takie, które pozwalają równomiernie rozprowadzać płyn do spryskiwania po całej szybie.

Kończąc, czy mógłby Pan dać kilka rad zakładom przemysłowym, które zmierzają w stronę przemysłu 4.0?

Oczywiście.

• Należy dbać o optymalizację i automatyzację produkcji wdrażając je w taki sposób by produkować na poziomie wydajności właściwym dla danej technologii.
• Trzeba określić właściwy poziom robotyzacji i automatyzacji z punktu widzenia pracowników. Znaleźć właściwą równowagę pomiędzy zadaniami, które można zautomatyzować i tymi, do których realizacji potrzebni są ludzie.
• Nie można zapominać o digitalizacji, zbieraniu cyfrowych danych i pozbywaniu się papieru, zachowując otwartość na nowe rozwiązania.

Jeśli nie będziemy innowacyjni skończymy jak Nokia czy Kodak. Ta pierwsza firma nie wyobrażała sobie telefonu bez klawiatury. Ta druga nie wzięła pod uwagę potęgi cyfrowej fotografii, a dziś nie ma śladów ich potęgi. Lepiej uczyć się na cudzych błędach niż na własnych.

Wywiad przygotowany na podstawie 10. odcinka Biznes i Produkcja Podcast „Inteligentne technologie, które wspierają intralogistykę w Valeo.”

Treść zredagowana i skrócona celem zwiększenia klarowności przekazu i przystosowania do formatu tekstowego.

Opracowanie: Paweł Górecki

Transformacja cyfrowa

#11_Cyfrowa Fabryka. Czyli jaka? Historia o tym, jak w cyfrowej transformacji zachować zdrowy rozsądek

DOVISTA Polska, która jest częścią Grupy DOVISTA, już dobrych kilka lat temu weszła na drogę cyfrowej transformacji.

To firma o fundamencie skandynawskim. Taki też styl zarządzania preferuje. Co charakterystyczne, jej struktury są bardzo płaskie, po to, by wspólnie podejmować decyzje uwzględniając każdego współpracownika. Odważnie podchodzi do zmian.

„Jeden eksperyment jest lepszy niż tysiąc ekspertyz” – te słowa V. Kann Reasmussena przyświecają działaniom i promują rozwój w DOVISTA, a co za tym idzie, zmiany.

Cyfrowa transformacja w DOVISTA jest zatem prowadzona zgodnie z z powyższym mottem. To eksperymentowanie, a następnie skupianie się na tym, co najistotniejsze. Z zachowaniem zdrowego rozsądku. I uwzględnieniem ludzi w zmianie. Co to dokładnie oznacza?

Mówi o tym Piotr Bielkiewicz, który w DOVISTA odpowiada za digitalizację łańcucha dostaw, wdrożenia systemów klasy ERP i MES, oraz za Lean & Agile w rozwoju oprogramowania.

O czym jeszcze?

• Jak w cyfrową transformację angażować całe zespoły?
• Co jest szczególnie ważne, przy budowaniu całej cyfrowej architektury procesu produkcji?
• Dlaczego MES? I skąd wybór AVEVA MES?
• Na czym polega idea paper less i jak jest realizowana w Dovista?
• Jak digitalizacja procesów w firmie produkcyjnej wspiera zrównoważony rozwój?
• Jak transformacja cyfrowa może pomóc ratować planetę?

Intralogistyka

#10_Inteligentne technologie w przemyśle. Czyli o tym, jak cyfryzacja i roboty mobilne wspierają intralogistykę w Valeo | Biznes i Produkcja Podcast

Inteligentne technologie w przemyśle, czyli o tym, jak cyfryzacja i roboty mobilne wspierają intralogistykę w Valeo, to temat dziesiątego odcinka podcastu Biznes i Produkcja, w którym z Michałem Odyńcem, Dyrektorem Zakładu Systemów Wycieraczek Valeo w Skawinie rozmawiamy m.in. o:

• początkach fabryki systemów wycieraczek w Skawinie;
• digitalizacji procesów jako preludium do dalszej transformacji;
• idei paperless i dlaczego jest ona ważna dla Valeo;
• Przemyśle 4.0 i tym czy skawińska fabryka jest już fabryką przyszłości;
• inteligentnych rozwiązaniach, które działają w intralogistyce;
• wyzwaniach i o tym, jak na zmiany w zakresie robotyzacji transportu wewnątrzzakładowego przygotowani byli ludzie, systemy, layout zakładu i wiele więcej!

O branży automotive mówi się, że jest pionierem, jeśli chodzi o wdrażanie najnowszych rozwiązań technologicznych i że jeśli pojawia się coś nowoczesnego w przemyśle, to w „automotivie” gdzieś na świecie to już z pewnością funkcjonuje. I ma się doskonale. Tak jest także w przypadku VALEO, globalnej firmy, która na całym świecie posiada niemal 200 zakładów produkcyjnych, 20 ośrodków badawczych, 39 centrów rozwojowych i 15 platform dystrybucyjnych, zatrudnia około 115 k osób w 33 krajach, notowana jest na paryskiej giełdzie. Jako firma technologiczna, Valeo proponuje innowacyjne produkty i systemy, które przyczyniają się do redukcji emisji CO2 oraz do rozwoju intuicyjnej jazdy.

To z perspektywy odbiorców jej produktów. Z kolei perspektywa wewnętrzna Valeo to koncentracja na inteligentnych technologiach, które nie tylko mają wpływ na rachunek kosztów, przede wszystkim usprawniają procesy, transformują produkcję i dodają prestiżu. Zapraszamy do słuchania, inspirowania się i… podróżowania w kierunku przemysłu przyszłości.

Sztuczna inteligencja

Sztuczna inteligencja, coraz bardziej prawdziwa

Sztuczna inteligencja w przedsiębiorstwie często kojarzy się z kompetencjami działu IT. Czy to dobre skojarzenie?

To prawda, że sztuczna inteligencja jest określana jako specjalizacja informatyki, jednak w tej chwili ciężko powiedzieć, że pozostaje wyłącznie w kompetencjach działu IT. AI dotyczy coraz większej liczby sfer naszego życia. Czasem nawet wystarczy otworzyć lodówkę, by się pojawiła. Dlatego sztuczną inteligencję należy traktować znacznie szerzej – jako narzędzie daleko wykraczające poza stricte informatyczne zastosowania.

Zacznijmy od genezy. Pierwsze prace dotyczące sztucznej inteligencji to lata 50. XX wieku. Wtedy właśnie powstał słynny test Turinga. Jak doszliśmy do obecnych możliwości AI?

Tak, w latach 50. po raz pierwszy użyto sformułowania „sztuczna inteligencja”. Wówczas jednak był to problem bardziej teoretyczny. Chciano stworzyć rozwiązanie maszynowe, które myśli jak człowiek, ale badacze do dyspozycji mieli tylko wybrane technologie czy metodologie na wczesnym stadium rozwoju: cybernetykę, uczenie maszynowe, analizę procesów. Problemem były też ograniczone moce obliczeniowe. Dzisiaj tych technologii i metodologii, szeroko używanych zarówno w informatyce, jak i przemyśle, jest znacznie więcej: od kilkunastu do kilkudziesięciu. Moce obliczeniowe współczesnych maszyn są ogromne. Pozwalają analizować terabajty danych w przedsiębiorstwach, a giganci internetowi tacy jak Google czy Amazon analizują ich wielokrotnie więcej. W rezultacie, żyjemy już ze sztuczną inteligencją, a wnioski wyciągane przez nią na podstawie analizy dużych ilości danych wspomagają nas codziennie w setkach decyzji. Doszliśmy już nawet do fazy, w której sztuczna inteligencja jest tak powszechna, że niemal nie zwracamy na nią uwagi. Co więcej, AI w niektórych obszarach „myśli” prawie tak dobrze jak człowiek, a czasem nawet lepiej od niego.

Wiele zakładów produkcyjnych gromadzi dane w dużej ilości. Przedsiębiorstwa te są już po trzeciej rewolucji przemysłowej. Ich liderzy wiedzą, że warto zbierać i analizować dane na temat wszystkich kluczowych procesów. Tych danych stale przybywa, a dokonanie właściwej ich selekcji staje się coraz większym wyzwaniem. Tu właśnie jest miejsce dla sztucznej inteligencji.

Sztuczna inteligencja jest rzeczywiście obecna w otaczającym nas świecie, ale coraz częściej widoczna jest też w kontekście przemysłowym. W ASTOR nad rozmaitymi zastosowaniami AI pracujemy już ok. 5 lat. Na jakim etapie jest przemysłowa sztuczna inteligencja?

W praktyce wygląda to następująco: wiele zakładów produkcyjnych gromadzi dane w dużej ilości. Przedsiębiorstwa te są już po trzeciej rewolucji przemysłowej. Ich liderzy wiedzą, że warto zbierać i analizować dane na temat wszystkich kluczowych procesów. Dane w formie cyfrowej są wizualizowane, dzięki czemu dyrektorzy utrzymania ruchu są w stanie podejmować decyzje dotyczące samej produkcji, ale też dostępności zasobów czy zaangażowania poszczególnych pracowników. Problem polega na tym, że w dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie, podejmowanie decyzji przez człowieka trwa niekiedy zbyt długo, zwłaszcza, że danych stale przybywa, a dokonanie właściwej ich selekcji staje się coraz większym wyzwaniem. Tu właśnie jest miejsce dla sztucznej inteligencji, która proces podejmowania decyzji na podstawie danych pozwala zautomatyzować. W scenariuszach odwołujących się do czwartej rewolucji przemysłowej kluczowe decyzje dotyczące procesu produkcji podejmowane są przez algorytmy, bez udziału człowieka. Problem polega na tym, że niewiele jest firm gotowych na taką pełną automatyzację procesu decyzyjnego. Wciąż nie do końca ufamy sztucznej inteligencji. Dlatego w ASTOR przyjęliśmy założenie, że przynajmniej na razie głównym zadaniem algorytmów sztucznej inteligencji będzie wspieranie człowieka. Chodzi o to, by systemy AI tworzyły stabilne środowisko niezagrażające bezpieczeństwu procesu.

A gdybyśmy dzisiaj mieli powiedzieć, czym różni się sztuczna inteligencja od rozwiązań, które w przemyśle funkcjonowały dwadzieścia lat temu, jakie różnice warto by wskazać?

Myślę, że zasadnicza różnica polega na podejściu do kwestii jakości danych. Obecnie firmy zbierają ich znacznie więcej niż 20 lat temu, ale sama ilość to za mało. Zdarza się, że przychodzi do nas przedsiębiorca, który myśli o wdrożeniu sztucznej inteligencji. Argumentuje, że linia produkcyjna w jego zakładzie jest dobrze opomiarowana, przez co przedsiębiorstwo dysponuje dużą ilością danych. Algorytmy sztucznej inteligencji mogłyby analizować te dane, by wskazywać pewne działania optymalizacyjne. Często takiemu przedsiębiorcy mówimy „stop”, ponieważ najpierw trzeba sprawdzić, przeanalizować te dane, by zobaczyć, czy są właściwe. Co to znaczy? Wyobraźmy sobie, że idę do sklepu po bułki. Żona poprosiła, bym kupił orkiszowo-pszenne. Na półkach w sklepie nie ma etykiet. Muszę podjąć decyzję w oparciu o moje (skromne) doświadczenie. Mogę kogoś zapytać, gdzie znajdę orkiszowo-pszenne pieczywo, ale jeśli bułki kupuję w supermarkecie, nie zawsze mam kogo. W efekcie muszę podjąć decyzję o zakupie tych czy innych bułek na podstawie danych, które nie są właściwe, nie dają mi pewności. We współczesnym środowisku przemysłowym to sytuacja trudna do zaakceptowania. Jeśli chcemy, by algorytmy sztucznej inteligencji pomagały w podejmowaniu dobrych decyzji, muszą mieć one dostęp do danych wysokiej jakości. Kluczowa jest ciągłość procesu produkcyjnego. Bez dobrych danych nie moglibyśmy na przykład właściwie przewidywać, kiedy potrzebna będzie wymiana części czy inne interwencje serwisowe. W efekcie dochodziłoby do konieczności zatrzymania produkcji ze względu na awarie, których nikt nie przewidział.

Tradycyjnie rozwiązaniem, które gromadzi dane dotyczące procesu produkcyjnego i ułatwia podejmowanie decyzji, jest SCADA. Jak algorytmy sztucznej inteligencji mogą współpracować z tym systemem?

Klasyczne systemy SCADA faktycznie zbierają duże ilości danych dotyczących procesu produkcyjnego i agregują je w przemysłowych bazach danych, a sztuczna inteligencja tych danych potrzebuje. Oznacza to, że jest miejsce na współpracę obu systemów i ta współpraca rzeczywiście jest ważna. Implementacja rozwiązań AI dzieli się na dwa etapy. Pierwszy polega na zbieraniu, analizowaniu i wizualizowaniu danych właśnie przy użyciu systemów SCADA. Ten etap pozwala na dokonanie około 30% oszczędności całego projektu. Po jego zakończeniu można pomyśleć o optymalizacji wybranego procesu, tak by osiągnąć najwyższą wartość biznesową. Wówczas sztuczna inteligencja optymalizuje ten proces na podstawie zwizualizowanych danych z systemu SCADA. Także w drugim etapie ta współpraca obu systemów jest więc kluczowa.

A jakie są największe problemy przy wdrażaniu sztucznej inteligencji w zakładzie produkcyjnym czy fabryce?

O głównym problemie właściwie już wspominaliśmy, to brak czy niedobór danych najwyższej jakości. Aby nie dopuścić do jego wystąpienia, kluczowe procesy w firmie trzeba bardzo dobrze opomiarować. Drugi problem to stworzenie zespołu, który wdrażałby algorytmy sztucznej inteligencji. Sama sztuczna inteligencja nie jest aż tak inteligentna, jak sugerowałaby nazwa. Bazuje tylko na tych danych, których dostarczą jej ludzie. Kluczowe jest więc zaangażowanie świadomego inżyniera procesu, który będzie w stanie zebrać wiedzę rozproszoną w zakładzie produkcyjnym, by wdrożyć algorytmy sztucznej inteligencji w optymalny sposób. Dobrze dobrany przez niego zespół może skalibrować pewne wagi przy podejmowaniu decyzji przez sztuczną inteligencję, przekazać algorytmom pewne wzorce czy schematy decyzyjne, ustalić, na bazie jakich danych sztuczna inteligencja będzie się uczyć. Czyli de facto w procesie implementacji sztucznej inteligencji ogromną rolę odgrywa człowiek. Widać to także w kontekście trzeciego problemu, jakim jest wybór konkretnych rozwiązań technologicznych. Jak wspomnieliśmy wcześniej, obecnie tych rozwiązań jest bardzo dużo. Aby dokonać właściwego wyboru, potrzebny jest wkład zespołu wdrożeniowego w zakładzie, ale też konsultacje z zewnętrznymi partnerami. Po pierwsze z takimi, którzy świetnie znają specyfikę branży. Jeden z moich pierwszych projektów związanych ze sztuczną inteligencją dotyczył optymalizacji procesu wytwarzania sprężonego powietrza. Początkowo zadanie, przed jakim stanąłem, wydawało mi się proste. Sądziłem, że wystarczy mierzyć ciśnienie powietrza na wejściu i na wyjściu. Specjalista, który zajmował się sprężonym powietrzem od 30 lat pokazał mi, gdzie się myliłem. Druga grupa partnerów zewnętrznych, ułatwiających wybór technologii, to specjaliści zajmujący się stricte sztuczną inteligencją, którzy potrafią budować algorytmy i dopasowywać je do konkretnych potrzeb biznesu. Dopiero te trzy grupy: zespół wewnętrzny, zewnętrzni partnerzy znający branżę i zewnętrzni specjaliści od sztucznej inteligencji gwarantują prawidłowe wdrożenie konkretnego rozwiązania w zakładzie przemysłowym i wybór właściwej technologii.

Czyli po raz kolejny przekonujemy się, że w Przemyśle 4.0 chodzi o współpracę. Spróbujmy wskazać, jakie firmy i jakie osoby mają dzisiaj kompetencje, żeby w ramach takiej współpracy sztuczną inteligencją się zajmować.

W ASTOR staramy się łączyć świat informatyki czy sztucznej inteligencji ze światem automatyki. To na styku ich obu powstaje wartość, która przekłada się na realne oszczędności. Dlatego też podmioty czy osoby wdrażające sztuczną inteligencję powinny działać na tym granicznym terytorium. Powinny też doskonale znać specyfikę branży, w której realizowane jest wdrożenie. I tak np. zespoły, które znają się na optymalizacji efektywności energetycznej przy wykorzystaniu sztucznej inteligencji powinny rozmawiać ze specjalistami, którzy bardzo dobrze znają optymalizowany proces w danym zakładzie. W ASTOR staramy się zawsze dobierać odpowiednich partnerów do odpowiedniej branży, do odpowiedniego procesu. W zależności od tego, czy rozmawiamy o optymalizacji efektywności pomp, procesu sprężania powietrza czy turbin wiatrowych, wybór partnera będzie inny. To są trzy niezależne wszechświaty gigantycznej wiedzy o procesie. Kiedy już mamy takiego partnera branżowego, dobieramy specjalistów od sztucznej inteligencji, którzy dzięki wiedzy z obszarów fizyki, matematyki i informatyki budują potrzebne algorytmy i pomagają dobrać odpowiednie rozwiązania technologiczne.

Czy sztuczna inteligencja sprawdzi się w każdej firmie? Czy może są szczególne branże, które mają tu przewagę?

Kluczową kwestią nie jest ani branża, ani konkretna technologia, tylko to, czy można na podstawie danych wyodrębnić proces wymagający optymalizacji. Najpierw firmy powinny więc myśleć o procesie, a dopiero w dalszej kolejności o sztucznej inteligencji. Można jednak wskazać obszary, w których AI jako technologia optymalizująca sprawdza się bardzo dobrze. Jednym z nich jest poprawa efektywności energetycznej. Temat jest na czasie, bo przy rosnących cenach energii optymalizacja jej zużycia przekłada się na konkretne oszczędności. Ostatnio pracowaliśmy nad tym zagadnieniem w przepompowni jednej z oczyszczalni ścieków należących do Wodociągów Miasta Krakowa. Wcześniej wszystkie pompy były albo włączane, albo wyłączane, przez co efektywność procesu przepompowywania ścieków była nienajlepsza. Obecnie, dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji, można sterować mocą pomp i dopasowywać ich pracę i zużycie energii do realnego zapotrzebowania. Tego rodzaju systemy przynoszą oszczędności od kilkunastu do kilkuset tysięcy złotych w skali miesiąca. Osiągnięcie ich było jednak możliwe tylko dzięki temu, że najpierw wskazaliśmy proces, który można optymalizować, a dopiero potem dobraliśmy technologię.

Czyli właściwie każda branża może zastosować czy wdrożyć sztuczną inteligencję, wystarczy, że są dane i udało się zidentyfikować proces wymagający optymalizacji. Nie ma znaczenia, czy to jest branża meblarska, wod-kan czy automotive.

Ująłbym to szerzej: sztuczna inteligencja już jest w każdej z tych branż. W samym ASTORze realizujemy kilkanaście projektów wykorzystujących sztuczną inteligencję. Od analiz wizyjnych, przez systemy podnoszenia efektywności energetycznej, systemy badania efektywności danych, optymalizacji wytwarzania sprężonego powietrza po systemy predykcyjne pozwalające zaplanować zapotrzebowanie zakładów produkcyjnych na energię. W tym ostatnim przypadku stosujemy rozwiązanie nazywane strażnikiem mocy, które pozwala ustalić, czy bardziej się opłaca przekroczyć zaplanowane zużycie i zapłacić karę, czy w kontrakcie uwzględnić wyższe zapotrzebowanie, co będzie się miesiąc do miesiąca przekładać na dużo wyższe koszty. W tak różnych zastosowaniach sprawdza się sztuczna inteligencja. Często nawet nie zdajemy sobie sprawy, że pewne decyzje wspierane są algorytmami, ale sztuczna inteligencja jest już obecna w bardzo wielu branżach.

Załóżmy, że mamy w zakładzie, czy w fabryce lidera innowacji, który wie, że pewien proces ma luki i trzeba go uszczelnić. Słyszał o sztucznej inteligencji. Jaki pierwszy krok powinien zrobić, żeby wprowadzić swój zakład na wyższy poziom?

Warto rozpocząć od rozmowy ze specjalistami, którzy znają się na sztucznej inteligencji i potrafią implementować rozwiązania tego rodzaju w środowisku przemysłowym. W trakcie tych konsultacji często udaje się zidentyfikować proces, który wymaga optymalizacji. Drugim etapem jest uzupełnienie oczujnikowania linii produkcyjnej. Dopiero w dalszej kolejności odbywa się budowa i trenowanie modelu. W tym kontekście pomocne może być stworzenie tzw. cyfrowego bliźniaka, czyli cyfrowej kopii procesu, który chcemy optymalizować. Na każdym etapie warto prowadzić analizy opłacalności wdrożenia z uwzględnieniem świeżych danych. W 99,9% przypadków włączenie sztucznej inteligencji przynosi korzyści i oszczędności, jednak nie zawsze. Musimy wiedzieć, w których projektach sprawdzi się sztuczna inteligencja, a w których skuteczniejsze będą proste algorytmy

Jak się tego dowiedzieć?

Dzięki analizie biznesowej. Trzeba wziąć pod uwagę czas trwania projektu i policzyć, czy w danym okresie nakłady na pewne rozwiązania technologiczne się zwrócą. Jeśli na przykład inwestujemy w czujniki, musimy mieć pewność, że korzyści z tej inwestycji przewyższą koszt samych czujników.

Kwestia danych i analizy biznesowej to jedno, ale ważny jest też ludzki wymiar pracy ze sztuczną inteligencją. Czy i w jakich warunkach tej sztucznej inteligencji możemy zaufać?

Zaufanie do sztucznej inteligencji to zagadnienie, z którym mierzymy się praktycznie w każdym projekcie AI. Zaryzykowałbym nawet twierdzenie, że powodzenie tych projektów w 50% zależy od tego, w jakim stopniu operatorzy przyswoją wiedzę na temat działania algorytmów, a tym samym zyskają do nich zaufanie. Bez zaufania nie jesteśmy w stanie robić biznesu, ale też realizować zaawansowanych projektów technologicznych, na przykład z wykorzystaniem AI. Człowiek jest z natury nieufny, szczególnie w odniesieniu do zjawisk, których nie rozumie. Dlatego w porozumieniu z inżynierem procesu dbamy o to, żeby operatorzy widzieli, że sztuczna inteligencja de facto im pomaga. Oczywiście na początku ta nieufność wobec sztucznej inteligencji jest duża. Dopiero gdy operator widzi, że dzięki nowemu rozwiązaniu ma mniej pracy, albo że jego praca jest bardziej efektywna, że może szybciej podejmować decyzje, że w momencie, gdy pracuje na nocną zmianę, ta nocna praca przebiega spokojnie, wówczas to zaufanie zaczyna rosnąć. Widzimy więc, że zaufanie przychodzi z czasem, ale czas ten można skrócić. Trzeba jedynie zadbać o dwa czynniki. Po pierwsze o bezpośrednie przekazywanie operatorom informacji w jaki sposób działa sztuczna inteligencja, żeby nie była postrzegana jako niezrozumiała czarna skrzynka. Aby tego uniknąć, tworzymy algorytmy w porozumieniu ze świadomym inżynierem procesu. Ustalamy z nim także sposób wdrożenia, określamy, jakie poziomy decyzyjności przypisać ludziom, a jakie sztucznej inteligencji. Drugi kluczowy czynnik to zadbanie o to, żeby sztuczna inteligencja działała w warunkach stabilnych, natomiast gdy tej stabilności nie ma, aby stery przejmował człowiek. Warunki stabilne, czyli takie, w których parametry opisujące pracę systemu nie przyjmują wartości ekstremalnych, w których system nie jest nadmiernie obciążony. I tak np. warunki stabilne w wodociągach to takie, w których nie ma oberwania chmury. Wówczas napływ ścieków do przepompowni utrzymuje się na przewidywalnym poziomie. Takie warunki stabilne panują przez 90% czasu, dlatego zastosowanie sztucznej inteligencji może przynieść naprawdę duże oszczędności. Kiedy następuje oberwanie chmury, w wodociągach wzrasta ryzyko gwałtownych wahań poziomu wody, ryzyko zatorów w rurociągach i innych nieprzewidzianych zdarzeń. Fakt, że w takich okolicznościach systemem steruje operator, zwiększa jego bezpieczeństwo, ale też sprawia, że sztucznej inteligencji, pracującej tylko w warunkach stabilnych, łatwiej zaufać. Podejście polegające na implementowaniu AI wyłącznie w warunkach stabilnych pozwala też znacząco skrócić czas wdrożenia i szybciej zacząć generować oszczędności.

Wiemy już, jak zaufać sztucznej inteligencji, a czy możemy się od niej czegoś nauczyć?

Na pewno od AI możemy nauczyć się tego, jak optymalnie podejmować decyzje. Powinniśmy podejmować je szybko, bazując na rzetelnych i sprawdzonych informacjach. W kontekście przemysłowym oznacza to pracę na danych pochodzących z dobrze opomiarowanych systemów. Sytuacja, w której pracownicy na kartce spisują dane przemysłowe i wprowadzają je do Excela należy już do historii. Dzisiaj potrzebujemy danych, aby podejmować dobre decyzje, także te dotyczące implementacji sztucznej inteligencji.

Wywiad przygotowany na podstawie podcastu Biznesu i Produkcji „Przemysłowa Sztuczna Inteligencja. Czego możemy się od niej nauczyć?”. Tekst skrócony i zredagowany w celu zwiększenia klarowności przekazu.

Intralogistyka

#9_Intralogistyka na produkcji. Inteligentna, efektywna czy 4.0? | Biznes i Produkcja Podcast

Stąd dziewiąta rozmowa w Biznes i Produkcja Podcast toczy się wokół pytań o m.in.:

• Na czym polega intralogistyka przyszłości?
• Jakimi narzędziami możemy na tę przyszłość odpowiedzieć?
• Jakie technologie łączy w sobie wewnątrzzakładowy transport przyszłości?
• Od czego zaczyna się rewolucja w intralogistyce?
• Które procesy transportu międzyoperacyjnego opłaca się automatyzować?
• Na czym polegają projekty hybrydowe?
• Kiedy wprowadzać roboty mobilne?

O tym mówi Piotr Gładysz, ekspert ds. intralogistyki w ASTOR, niemal od początku kariery zawodowej (2005) związany z firmą ASTOR. Początkowo jako sprzedawca, następnie wieloletni dyrektor poznańskiego oddziału ASTOR. Absolwent Wydziału Elektrycznego Politechniki Szczecińskiej na kierunku Automatyka i robotyka. W 2008 r. ukończył także studia podyplomowe na Politechnice Poznańskiej w zakresie nowoczesnych systemów zarządzania produkcją i logistyką.

Od 2012 roku w roli kierownika projektów w zakresie koordynacji inwestycji z uwzględnieniem transportu wewnętrznego. Od 2017 roku jako dyrektor ds. przygotowania inwestycji, brał udział w największych projektach realizowanych przez firmę ASTOR, głównie w branży meblarskiej. Jego zawodową pasją i specjalizacją jest intralogistyka, ze szczególnym uwzględnieniem transportu międzyoperacyjnego. Wspólnie z zespołem linii biznesowej intralogistyka, projektuje rozwiązania tzw. end-of-line (m.in.: pakowanie, paletyzacja, znakowanie, transport do MWG) oraz automatyczne systemy połączone z systemami ERP/WMS/APS.

Leadership

#8_Być blisko ludzi. Historia sukcesu o tym, jak prowadzić i rozwijać firmę technologiczną w dobie zmian dziejowych? | Biznes i Produkcja Podcast

„To taka chwila, kiedy warto jest podsumować te 35 lat. I muszę powiedzieć, że (…) cała Polska, my – nasze pokolenie bardzo, bardzo dużo osiągnęliśmy, zmieniliśmy ten kraj. I to, co się stało przez te 35 lat, możemy podsumować jako wielki sukces. Sukces i gospodarczy, i geopolityczny”. 

„Myślę, że staram się być po prostu blisko ludzi, czyli staram się być na jednym poziomie w komunikacji, czyli najlepiej być na ty. I żeby ta komunikacja była prosta, otwarta i szczera” (…). 

„Chyba jednak elementem, o którym tu warto powiedzieć jest to, żeby pieniądze w firmie nie były na pierwszym miejscu. U nas, u mnie, w moim życiu, zawsze są na drugim miejscu, nigdy nie są na pierwszym, ale może też nie są na trzecim. Czyli pieniądze są narzędziem. Trzeba je mieć, żeby móc się rozwijać. Ale nie można też tylko dla pieniędzy pewnych rzeczy robić. Musi być to jakaś idea wyższa, czy pasja. Jeżeli pasja jest pierwsza, a pieniądze są drugie, to wtedy idzie łatwiej. Jeżeli jest odwrotnie, to wtedy zaczynają się trudności”. 

„Proces sukcesji trwał trzy lata, był bardzo dobrze przemyślany, było wiele etapów, wiele jeszcze weryfikacji. Jak znaleźć następcę? To jest pierwsze pytanie. I pierwsza odpowiedź natychmiast była taka odpowiedź natychmiastowa (…) „.

„Trzeba się pozbyć wszystkich kompleksów, bo może i nawet na pewno na początku jakieś tam kompleksy były, gdzieś tam się jeździło na zachód dużo razy i patrzyło wtedy z dołu do góry, bo byliśmy malutką firmą. A teraz widzę to nawet, że wręcz te firmy z zachodu i Dalekiego Wschodu zaczynają na nas patrzeć jako na wzór(…).

I wiele więcej.  Zapraszamy do słuchania. Inspirowania się.

Robotyzacja

#7_Czy roboty zbawią świat przemysłu? O tym, na jakie bolączki odpowiedzią jest robotyzacja | Biznes i Produkcja Podcast

To rozmowa także o takich zagadnieniach jak:

• kiedy zaczyna się inteligentna robotyzacja,
• czy ulga na robotyzację pobudziła inwestowanie w roboty w skali mijającego roku,
• roboty a przestrzeń makroekonomiczna oraz sytuacja polityczna w PL i na świecie (m.in. wojna na Ukrainie, transfer kapitału, inflacja i inne bolączki przemysłu),
• oszczędność energii i robotyzacja – czy da się to połączyć,
• czy pierwszy robot w zakładzie produkcyjnym rozpoczyna robotyzację,
• dlaczego pieniądze nie są już tak dużą barierą, żeby wykonać pierwszy krok w kierunku robotyzacji,
• czy robotyk będzie zarabiał tyle, co informatyk?

I wiele więcej.

Podczas rozmowy padają również trzy rady dla Inwestorów, którzy myślą o rozwoju z pomocą robotyzacji.

Sztuczna inteligencja

#6_Wodociągi Miasta Krakowa SA i efektywność energetyczna dzięki sztucznej inteligencji [AI] | Biznes i Produkcja Podcast

Stąd odważne i pionierskie inwestycje w najnowsze technologie, takie jak sieci neuronowe czy sztuczna inteligencja. To od dekad konsekwentnie realizowana cyfrowa transformacja krakowskiego przedsiębiorstwa. 

W #6. odcinku Biznes i Produkcja Podcast rozmawiamy z Władysławem Dzikiem, kierownikiem  ds. automatyki w Wodociągach Miasta Krakowa SA, który opowiada:
– jak z pasji rodzi się zmiana;
– skąd czerpać środki na inwestycje w innowacje;
– jak dzięki technologiom zadbać o zrównoważony rozwój;
– kiedy pracownicy Oczyszczalni Ścieków Płaszów, jednostki Wodociągów Miasta Krakowa SA 'zaufali’ sztucznej inteligencji;
– kogo i na jakim etapie projektu warto zaangażować, by na koniec dnia odnotować sukces?

O Biznes i Produkcja Podcast

Biznes i Produkcja Podcast to, po drukowanym półroczniku, cyklicznej konferencji oraz blogu, kolejny wymiar spotkania z liderami zmiany, którzy prowadzą firmy produkcyjne do przemysłu przyszłości. To podróż tak fascynująca, jak i niełatwa. Dlaczego? Bo w Polsce ciągle jeszcze jesteśmy w drodze do Przemysłu 4.0, a transformacja wymaga odwagi. Wiedzy biznesowej i technologicznej. Wielostronnej współpracy. Dlatego Biznes i Produkcja Podcast to miejsce, gdzie wraz z zaproszonymi Gośćmi szukamy inspiracji i odpowiedzi na wyzwania, z jakimi mierzą się liderzy w dobie Czwartej Rewolucji Przemysłowej.

Podpowiadamy jakie konkretne technologie produkcyjne będą pomocne. W teorii i w praktyce. Opowiadamy o sukcesach tych, którzy już dzisiaj są bliżej Przemysłu 4.0. Rozmawiamy o najnowszych technologiach i rozwiązaniach, które wspierają i rewolucję, i ewolucję. Skupiamy się na czterech kluczowych obszarach, które, w naszym przekonaniu, wspierają Przemysł 4.0. Z jednej strony są to inteligentne technologie, które wymagają podejścia biznesowego i poszukania źródeł finansowania, dlatego kolejny obszar to Finanse 4.0. Zmiana cyfrowa w organizacji pociąga za sobą zmiany w łańcuchach dostaw i przeorganizowaniu modeli biznesowych. Stąd mówimy o cyfrowych łańcuchach dostaw.

Wymienione zmiany nie zadzieją się bez ludzi. Stąd zaangażowane przywództwo i cyfrowe kompetencje to 4 filar transformacji do przemysłu przyszłości. Są tutaj zatem opinie o aktualnych wydarzeniach i trendach na rynku. Analizy i predykcje. Wszystko po to, by być bliżej przemysłu przyszłości i ludzi, którzy w nim pracują.

Wierzymy, że wszystko zaczyna się od rozmowy. To inspiracja do tego, żeby coś zrobić inaczej. Zrobić więcej. Porozmawiajmy. Posłuchajmy.

Edukacja

#5_Humanistyczna twarz inżyniera w przemyśle XXI w. | Biznes i Produkcja Podcast

O Biznes i Produkcja Podcast

Biznes i Produkcja Podcast to, po drukowanym półroczniku, cyklicznej konferencji oraz blogu, kolejny wymiar spotkania z liderami zmiany, którzy prowadzą firmy produkcyjne do przemysłu przyszłości. To podróż tak fascynująca, jak i niełatwa. Dlaczego? Bo w Polsce ciągle jeszcze jesteśmy w drodze do Przemysłu 4.0, a transformacja wymaga odwagi. Wiedzy biznesowej i technologicznej. Wielostronnej współpracy. Dlatego Biznes i Produkcja Podcast to miejsce, gdzie wraz z zaproszonymi Gośćmi szukamy inspiracji i odpowiedzi na wyzwania, z jakimi mierzą się liderzy w dobie Czwartej Rewolucji Przemysłowej.

Podpowiadamy jakie konkretne technologie produkcyjne będą pomocne. W teorii i w praktyce. Opowiadamy o sukcesach tych, którzy już dzisiaj są bliżej Przemysłu 4.0. Rozmawiamy o najnowszych technologiach i rozwiązaniach, które wspierają i rewolucję, i ewolucję. Skupiamy się na czterech kluczowych obszarach, które, w naszym przekonaniu, wspierają Przemysł 4.0. Z jednej strony są to inteligentne technologie, które wymagają podejścia biznesowego i poszukania źródeł finansowania, dlatego kolejny obszar to Finanse 4.0. Zmiana cyfrowa w organizacji pociąga za sobą zmiany w łańcuchach dostaw i przeorganizowaniu modeli biznesowych. Stąd mówimy o cyfrowych łańcuchach dostaw.

Wymienione zmiany nie zadzieją się bez ludzi. Stąd zaangażowane przywództwo i cyfrowe kompetencje to 4 filar transformacji do przemysłu przyszłości. Są tutaj zatem opinie o aktualnych wydarzeniach i trendach na rynku. Analizy i predykcje. Wszystko po to, by być bliżej przemysłu przyszłości i ludzi, którzy w nim pracują.

Wierzymy, że wszystko zaczyna się od rozmowy. To inspiracja do tego, żeby coś zrobić inaczej. Zrobić więcej. Porozmawiajmy. Posłuchajmy.

Finansowanie inwestycji

#4_Kultura budowania strategii inwestowania w innowacje | Biznes i Produkcja Podcast

O Biznes i Produkcja Podcast

Biznes i Produkcja Podcast to, po drukowanym półroczniku, cyklicznej konferencji oraz blogu, kolejny wymiar spotkania z liderami zmiany, którzy prowadzą firmy produkcyjne do przemysłu przyszłości. To podróż tak fascynująca, jak i niełatwa. Dlaczego? Bo w Polsce ciągle jeszcze jesteśmy w drodze do Przemysłu 4.0, a transformacja wymaga odwagi. Wiedzy biznesowej i technologicznej. Wielostronnej współpracy. Dlatego Biznes i Produkcja Podcast to miejsce, gdzie wraz z zaproszonymi Gośćmi szukamy inspiracji i odpowiedzi na wyzwania, z jakimi mierzą się liderzy w dobie Czwartej Rewolucji Przemysłowej.

Podpowiadamy jakie konkretne technologie produkcyjne będą pomocne. W teorii i w praktyce. Opowiadamy o sukcesach tych, którzy już dzisiaj są bliżej Przemysłu 4.0. Rozmawiamy o najnowszych technologiach i rozwiązaniach, które wspierają i rewolucję, i ewolucję. Skupiamy się na czterech kluczowych obszarach, które, w naszym przekonaniu, wspierają Przemysł 4.0. Z jednej strony są to inteligentne technologie, które wymagają podejścia biznesowego i poszukania źródeł finansowania, dlatego kolejny obszar to Finanse 4.0. Zmiana cyfrowa w organizacji pociąga za sobą zmiany w łańcuchach dostaw i przeorganizowaniu modeli biznesowych. Stąd mówimy o cyfrowych łańcuchach dostaw.

Wymienione zmiany nie zadzieją się bez ludzi. Stąd zaangażowane przywództwo i cyfrowe kompetencje to 4 filar transformacji do przemysłu przyszłości. Są tutaj zatem opinie o aktualnych wydarzeniach i trendach na rynku. Analizy i predykcje. Wszystko po to, by być bliżej przemysłu przyszłości i ludzi, którzy w nim pracują.

Wierzymy, że wszystko zaczyna się od rozmowy. To inspiracja do tego, żeby coś zrobić inaczej. Zrobić więcej. Porozmawiajmy. Posłuchajmy.

Finansowanie inwestycji

#3_Jak i kiedy finansować inwestycje technologiczne ze środków publicznych? | Biznes i Produkcja Podcast

O Biznes i Produkcja Podcast

Biznes i Produkcja Podcast to, po drukowanym półroczniku, cyklicznej konferencji oraz blogu, kolejny wymiar spotkania z liderami zmiany, którzy prowadzą firmy produkcyjne do przemysłu przyszłości. To podróż tak fascynująca, jak i niełatwa. Dlaczego? Bo w Polsce ciągle jeszcze jesteśmy w drodze do Przemysłu 4.0, a transformacja wymaga odwagi. Wiedzy biznesowej i technologicznej. Wielostronnej współpracy. Dlatego Biznes i Produkcja Podcast to miejsce, gdzie wraz z zaproszonymi Gośćmi szukamy inspiracji i odpowiedzi na wyzwania, z jakimi mierzą się liderzy w dobie Czwartej Rewolucji Przemysłowej.

Podpowiadamy jakie konkretne technologie produkcyjne będą pomocne. W teorii i w praktyce. Opowiadamy o sukcesach tych, którzy już dzisiaj są bliżej Przemysłu 4.0. Rozmawiamy o najnowszych technologiach i rozwiązaniach, które wspierają i rewolucję, i ewolucję. Skupiamy się na czterech kluczowych obszarach, które, w naszym przekonaniu, wspierają Przemysł 4.0. Z jednej strony są to inteligentne technologie, które wymagają podejścia biznesowego i poszukania źródeł finansowania, dlatego kolejny obszar to Finanse 4.0. Zmiana cyfrowa w organizacji pociąga za sobą zmiany w łańcuchach dostaw i przeorganizowaniu modeli biznesowych. Stąd mówimy o cyfrowych łańcuchach dostaw.

Wymienione zmiany nie zadzieją się bez ludzi. Stąd zaangażowane przywództwo i cyfrowe kompetencje to 4 filar transformacji do przemysłu przyszłości. Są tutaj zatem opinie o aktualnych wydarzeniach i trendach na rynku. Analizy i predykcje. Wszystko po to, by być bliżej przemysłu przyszłości i ludzi, którzy w nim pracują.

Wierzymy, że wszystko zaczyna się od rozmowy. To inspiracja do tego, żeby coś zrobić inaczej. Zrobić więcej. Porozmawiajmy. Posłuchajmy.

Sztuczna inteligencja

#2_Przemysłowa Sztuczna Inteligencja. Czego możemy się od niej nauczyć? | Biznes i Produkcja Podcast

O Biznes i Produkcja Podcast

Biznes i Produkcja Podcast to, po drukowanym półroczniku, cyklicznej konferencji oraz blogu, kolejny wymiar spotkania z liderami zmiany, którzy prowadzą firmy produkcyjne do przemysłu przyszłości. To podróż tak fascynująca, jak i niełatwa. Dlaczego? Bo w Polsce ciągle jeszcze jesteśmy w drodze do Przemysłu 4.0, a transformacja wymaga odwagi. Wiedzy biznesowej i technologicznej. Wielostronnej współpracy. Dlatego Biznes i Produkcja Podcast to miejsce, gdzie wraz z zaproszonymi Gośćmi szukamy inspiracji i odpowiedzi na wyzwania, z jakimi mierzą się liderzy w dobie Czwartej Rewolucji Przemysłowej.

Podpowiadamy jakie konkretne technologie produkcyjne będą pomocne. W teorii i w praktyce. Opowiadamy o sukcesach tych, którzy już dzisiaj są bliżej Przemysłu 4.0. Rozmawiamy o najnowszych technologiach i rozwiązaniach, które wspierają i rewolucję, i ewolucję. Skupiamy się na czterech kluczowych obszarach, które, w naszym przekonaniu, wspierają Przemysł 4.0. Z jednej strony są to inteligentne technologie, które wymagają podejścia biznesowego i poszukania źródeł finansowania, dlatego kolejny obszar to Finanse 4.0. Zmiana cyfrowa w organizacji pociąga za sobą zmiany w łańcuchach dostaw i przeorganizowaniu modeli biznesowych. Stąd mówimy o cyfrowych łańcuchach dostaw.

Wymienione zmiany nie zadzieją się bez ludzi. Stąd zaangażowane przywództwo i cyfrowe kompetencje to 4 filar transformacji do przemysłu przyszłości. Są tutaj zatem opinie o aktualnych wydarzeniach i trendach na rynku. Analizy i predykcje. Wszystko po to, by być bliżej przemysłu przyszłości i ludzi, którzy w nim pracują.

Wierzymy, że wszystko zaczyna się od rozmowy. To inspiracja do tego, żeby coś zrobić inaczej. Zrobić więcej. Porozmawiajmy. Posłuchajmy.

System MES

Cyfrowa transformacja VIGO System SA. O tym, jak digitalizacja przeniosła zarządzanie procesami produkcyjnymi w firmie na wyższy poziom

VIGO System SA – od polskiego startupu do NASA

VIGO System SA to producent materiałów półprzewodnikowych dla fotoniki i mikroelektroniki z ponad trzydziestoletnim doświadczeniem. Firma została założona w 1987 roku i była jednym z pierwszych, polskich startupów. Jej właściciele od samego początku stawiali na najbardziej zaawansowane rynki, a do przykładowych sukcesów VIGO System SA zalicza się detektory stworzone dla NASA, które przyczyniły się do wykrycia metanu na Marsie.

Firma VIGO System SA zajmuje się produkcją różnego rodzaju czujników np. do szybkiego pomiaru temperatury, analizy gazów czy monitorowania emisji niebezpiecznych substancji w powietrzu. W Polsce odbiorcą produktów VIGO System SA jest Polska Grupa Zbrojeniowa, jednak większość produkcji jest eksportowana do Europy, Chin, i Japonii. Do klientów VIGO System SA należą m.in. wspomniane NASA, Safran Aerotechnics, Emerson Electric Co., Caterpillar czy TRUMPF.

Fotonika, w której specjalizuje się VIGO System SA , jest aktualnie dynamicznie rozwijającą się i bardzo obiecującą biznesowo dziedziną. Wiele projektów, które do tej pory były na etapie testów laboratoryjnych i badań naukowych, zaczyna w praktyce wchodzić do przemysłu. Coraz większą wagę przywiązuje się do ochrony środowiska, co przekłada się na wzrost potrzeby monitorowania emisji CO2 i substancji niebezpiecznych w powietrzu i wodzie.

Fotonika, nazywana technologią przyszłości, rozwija i unowocześnia dotychczas stosowane rozwiązania oparte na elektronice i informatyce. Stąd też naturalną ewolucją współczesnych technologii jest podążanie w kierunku rozwiązań fotonicznych. Czwarta rewolucja przemysłowa, ze swoim integralnym elementem, jakim jest cyfryzacja, nie może istnieć bez fotoniki, będącej kluczową technologią zdobywania (sensory, kamery), przetwarzania (algorytmy i systemy optoelektroniczne) oraz przesyłania informacji (lasery, światłowody i systemy przesyłania danych, wyświetlacze).

Rynek fotoniki rozwija się w tempie 20-30% rocznie, a wraz z nim rośnie konkurencja. Pomimo swoich sukcesów i rozpoznawalności w branży, firma VIGO System SA przez długi czas nie należała do dużych graczy. Jeszcze do 2015 roku jej obroty kształtowały się na poziomie 5-6 milionów EUR rocznie. Chęć współpracy z dużymi firmami, a także coraz większa świadomość rosnącej konkurencji w Europie i na świecie, sprawiły, że właściciele VIGO System SA stanęli przed wyzwaniem poważnych zmian, które pozwoliłyby im działać z dużo większym rozmachem. Stąd potrzebne było zaplanowanie dalszego rozwoju w szerszym horyzoncie czasowym i przyjęcie nowej strategii działania Spółki i wpisanie w nią projektu przygotowania cyfrowej transformacji.

Po wielu latach organicznego rozwoju, w 2016 r. przyjęliśmy nową, zdecydowanie agresywniejszą strategię rozwoju Spółki. Mieliśmy świadomość, że jesteśmy w stanie stać się bardzo silnym graczem na rynku fotoniki, pod warunkiem udanej transformacji z manufaktury w nowoczesny zakład produkcyjny, stosujący standardy przemysłu półprzewodnikowego

– uzasadnia przygotowanie do inwestycji, Łukasz Piekarski, CFO VIGO System SA.

Ambitne cele VIGO System SA – geneza projektu

Wyznaczenie nowej ścieżki rozwoju dla VIGO System SA miało miejsce w 2015 roku. Opracowana wtedy strategia zakładała przede wszystkim wprowadzenie nowych materiałów (regulacje wymagały odejścia od rtęci i kadmu), a także zdobycie kolejnych kontrahentów i pozycji lidera na globalnym rynku. Aby to osiągnąć, konieczne okazało się zwiększenie skali działalności.

VIGO System SA postawiło sobie ambitne cele – firma chciała utrzymać dobrą rentowność, a przychody miały wzrosnąć 3-4 krotnie. Do tej pory zakład produkował około pięciu tysięcy detektorów rocznie, co nie do końca pozwalało rozwinąć skrzydła. Aby to osiągnąć, potrzebne było spełnienie kilku kluczowych parametrów:

1. znacząco zwiększyć wolumen wypuszczanych na rynek czujników;

2. obniżyć koszty produkcji i lepiej je monitorować;

3. przyśpieszyć i usprawnić cały proces.

Właściciele VIGO System SA wiedzieli, że do realizacji tych założeń potrzebują dużo większych mocy produkcyjnych, niż to było do tej pory. Chcieli też przekształcić firmę tak, aby otworzyć jej perspektywy rozwoju w przyszłości. Biorąc pod uwagę wciąż zmieniające się technologie oraz pojawiające się nowe trendy zależało im, aby wprowadzone zmiany pozwalały przez cały czas dostosowywać się do tego, co dzieje się na rynku. Odpowiedzią na te potrzeby była automatyzacja, ze szczególnym naciskiem na usprawnienie przepływu informacji i szeroko zakrojone zmiany organizacyjne.

Cyfryzacja produkcji była trudnym wyzwaniem, zarówno ze względu na skalę zadania i etap rozwoju firmy w momencie rozpoczęcia projektu, ale także z racji na konieczność zmiany „mindsetu” pracowników. Przyzwyczajenia z pracy w stylu laboratoryjnym musiały zostać zastąpione nowo wypracowanymi schematami działania, sprawdzającymi się w seryjnej i powtarzalnej produkcji. Potrzebowaliśmy, by oprogramowanie wspierało te zmiany i systematyzowało działania pracowników

– potwierdza Marcin Ratajczyk, dyrektor produkcji w VIGO System SA.

Eksperci od transformacji ze wsparciem procesów

Nadrzędnym celem dla VIGO System SA stało się więc zapewnienie systemowego wsparcia w procesie cyfrowej transformacji organizacji, przy jednoczesnym zabezpieczeniu stabilnego rozwoju i zwiększeniu mocy produkcyjnych. Najlepszym rozwiązaniem okazało się wdrożenie systemu MES, którego głównym zadaniem jest wspieranie nadzoru i realizacji produkcji. 

Ważnym aspektem tych zmian było zapewnienie możliwości automatycznego rozliczania produkcji w integracji z systemem ERP, a także zapewnienie integracji z oprogramowaniem pomiarowym. Potrzebne było narzędzie wspierające harmonogramowanie i planowanie zadań oraz standaryzowanie opisów stosowanych technologii, a także zapewnienie efektywnego sposobu jej wprowadzania. W opinii Marcina Ratajczyka, dyrektora produkcji:

Cyfryzacja była realizowana w okresie gwałtownego rozwoju firmy i zmian wielu procesów w organizacji. Już na etapie wdrożenia i również przez kolejne lata korzystania, zarówno nasze autorskie oprogramowanie, czyli POTOK [Pomiary, Obliczenia, Testy Oraz Kwalifikacja] jak i system AVEVA MES, musiały być wielokrotnie modyfikowane i rozwijane, by sprostać nowym wyzwaniom rodzącym się przed dynamicznie zmieniającą się Organizacją. Dzięki zaangażowaniu własnych programistów oraz dobrej współpracy z ImFactory [dawniej MES Solutions by ASTOR] software rozwija się wraz z firmą, obejmując kolejne obszary w produkcji i dostarczając nowe funkcjonalności.

Nowe standardy nadzoru nad produkcją

VIGO System SA zwróciło się do konsultantów Grupy ASTOR z prośbą o wsparcie we wdrożeniu planowanych zmian. Początki transformacji były trudne. Brakowało standardów związanych z opisem wykorzystywanych technologii. Poszczególne procesy znane były tylko ich menedżerom i znacząco różniły się w zależności od konkretnego produktu. Brygadziści ręcznie rozliczali materiały w systemie ERP, co zajmowało sporo czasu i prowadziło do pomyłek, a każdy zespół organizował pracę według własnych zasad.

Grzegorz Fijałka, Menadżer ds. Kluczowych Klientów w ASTOR tak wspomina początek współpracy:

W czerwcu 2016 na skrzynkę ASTOR Warszawa wpadł typowy mail „MES sztuk raz poproszę”, z wyciągniętymi z definicji jedenastoma obszarami funkcjonalnymi, jakie te systemy pokrywają. Już kilka dni później na spotkaniu z Zarządem, po przedstawianiu najlepszych praktyk w zakresie przygotowania inwestycji w tego typu systemy, został zatwierdzony kierunek działań i prace nad przygotowaniem propozycji konsultacyjnej. Ich celem była dobra diagnoza stanu obecnego, w tym celów biznesowych i scenariuszy użycia, prowadząca do przedstawienia zbioru rekomendacji technicznych i organizacyjnych. Po doprecyzowaniu zakresu, planu i zadań, wspólne prace ruszyły we wrześniu. Najbardziej cieszy, że pozostawione przez ASTOR i partnera merytorycznego ds. optymalizacji produkcji rekomendacje, były rzetelnie przepracowane przez zespół VIGO System SA , który dobrze przygotował organizację do zmiany.

Dzięki wielogodzinnym warsztatom udało się wypracować systemowe standardy. W oparciu o nie stworzony został interfejs, który przyśpiesza powstawanie nowych technologii dla produktów VIGO System SA , na podstawie już istniejących. Dla wszystkich zespołów powstał spójny format interfejsów, który znacząco usprawnia nadzorowanie produkcji.

Wdrożenie systemu zarządzającego produkcją wymusza identyfikację i w konsekwencji uzupełnienie luk, które nie zostały zagospodarowane wcześniej. Przeorganizowane zostały technologie i forma ich przekazywania, stworzono jednolitą bazę produktów, ustandaryzowano nazewnictwo materiałów, określono zapotrzebowanie na pomoce w formie instrukcji. Całość przedsięwzięcia można w prosty sposób nazwać zintegrowaniem działań firmy, bo z punktu, w którym każdy zajmował się wyłącznie swoim obszarem i zarządzał nim w sposób wygodny dla siebie (ale niekoniecznie spójny z pracą w innych strefach), przeszliśmy do momentu, gdzie wszyscy pracujemy w określonym standardzie. To bardzo mocno wpływa na poczucie przynależności do organizacji

– podsumowuje Marta Pawlak, kierownik Projektu oraz opiekunka systemu MES w VIGO System SA .

Na początek, organizacja danych dzięki automatyzacji

Wcześniej większość prac wykonywano ręcznie. Było to nie tylko nieefektywne i zajmowało dużo czasu, ale też powodowało wiele problemów jakościowych. Pilotażowym projektem w tym zakresie było automatyczne klejenie okien do obudów detektorów.

Sporym wyzwaniem w VIGO System SA była również organizacja danych. Każdy detektor na etapie produkcji jest wielokrotnie mierzony i charakteryzowany. Odbywało się to na kilkunastu stanowiskach, gdzie rejestrowane były różnego typu parametry, a do pomiarów wykorzystywano cały szereg urządzeń. Każde z nich wyposażone było we własne protokoły przekazywania danych. Wszystkie te informacje trzeba było ręcznie przepisywać pomiędzy poszczególnymi systemami. 

Wykorzystując narzędzie Enterprise Integrator od AVEVA udało się połączyć kilkanaście stanowisk pomiarowych w jeden system. Nie ma już potrzeby przepisywania danych. Są one pobierane do systemu autorstwa inżynierów VIGO System SA, który został nazwany „POTOK” – Pomiary, Obliczenia, Testy Oraz Kwalifikacja. Daje to nie tylko informacje o tym, czy detektor jest dobry, ale stanowi również ogromny zbiór danych, który można wykorzystać do różnego rodzaju analiz i daje podstawy do certyfikacji urządzenia.

O współpracy z VIGO System SA opowiada Michał Zieliński, Partner w ImFactory, menedżer projektów, kierownik działu Digital Consulting:

Współpraca z pracownikami VIGO System SA była niezwykle ciekawym doświadczeniem. Technologia typu High-Tech, opracowywana latami przez sztab prawdziwych naukowców, musiała zostać opisana w sposób, który zapewni niezbędne informacje do zaawansowanych analiz, a jednocześnie sposób, który zapewni sprawność działania operatorów – montażystów i techników, dla których najważniejsza jest efektywność i ergonomia pracy. Znalezienie balansu pomiędzy jednym, a drugim było prawdziwym wyzwaniem. Na szczęście z pomocą przyszły nam tutaj standardy zawarte w systemie AVEVA MES, który budował je przez wiele lat swojej obecności na rynku.

Ludzie i zespoły. Fundament udanej transformacji

Prawdziwe wyzwanie stanowiła zmiana myślenia wśród Pracowników. Przede wszystkim w aspekcie specyfiki działania systemu. Zadaniem wdrażanego narzędzia była rejestracja wszystkich działań, które wcześniej nie były rejestrowane. Spora część załogi początkowo traktowała je jako narzędzie kontroli, a nie narzędzie wspierające. Kluczowa okazała się seria rozmów na każdym etapie prowadzenia zmiany, szkolenia i pokazywanie korzyści, jakie daje system w usprawnianiu codziennej pracy. Proces oswajania się z nowym systemem MES miał kilka etapów. Od 1. traktowania go jako narzędzie do „klikania”, co znacznie utrudniało przekonanie do wdrożenia i czerpanie z możliwości systemu. 2. Poprzez zrozumienie, że MES przetwarzając gigantyczne ilości danych wpłynie nie tylko na jakość pracy, ale także na efektywność całej zmiany. Aż po trzecie, aktywne zaangażowanie w zmiany przez pracowników. Było to możliwe, dzięki temu, że system odpowiada również na ich potrzeby, a wprowadzane modyfikacje i udoskonalenia były odpowiedzią na ich głosy. Takie podejście sprawiło, że pomimo trudności, jakie miały miejsce na samym początku, MES został wdrożony z powodzeniem i użytkownicy na każdym poziomie widzą zarówno swoją rolę w tworzeniu, jak i rolę systemu w odciążeniu ich od części zadań. Możliwe to było dzięki otwartej współpracy, tak ze strony VIGO System SA , jak i ImFactory. Podkreśla to Marta Pawlak:

Nieoceniona była współpraca oraz rady udzielone przez zespół ImFactory. Projekt tej wielkości nie jest łatwym przedsięwzięciem, bo wymusza wyjście ze strefy komfortu i odejście od rzeczy, które znamy i przełączenie myślenia na pracę w strukturze, która dopiero jest tworzona. Tego wsparcia doświadczaliśmy w każdym momencie trwania projektu i mogliśmy liczyć na pomoc nie tylko w sprawie rozwiązań systemowych, ale także z zakresu Lean management oraz samej organizacji. Istotne stanowisko spełnia osoba koordynująca wszystkie działania. Projekt tego typu wymaga całkowitego zaangażowania i umiejętności dostosowywania zmian tak, żeby każdy czerpał z nich korzyść. Pomimo wyzwań jakie stawia projekt, praca przy utrzymaniu MES razem z zespołem firmy ImFactory sprawiła mi ogromną satysfakcję.

Efekty transformacji VIGO System SA

Automatyzacja oraz zwiększony nadzór nad produkcją wspiera możliwość produkcji kilkudziesięciu, a nawet kilkuset tysięcy detektorów rocznie. Przychody z produkcji systematycznie się zwiększają, a średni wskaźnik rocznego wzrostu w ostatnich latach utrzymuje się na poziomie ponad 20%.

Transformacja i wdrożenie systemu do zarządzania produkcją były koniecznością ze względu na plany wzrostu firmy i umacniania jej pozycji na rynku. Widocznym efektem jest także to, że uzyskano dużo większy nadzór nad produkcją, a nieoptymalne procesy udało się uprościć dzięki wypracowaniu jednolitych standardów i automatyzacji wielu czynności, które do tej pory były przeprowadzane ręcznie.

Wdrożenie systemu MES było jedynie częścią udanego procesu transformacji firmy i wdrażania nowych standardów działania. Wprowadzenie nowych systemów zarządzania, z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi IT, w tym systemu MES, pozwoliło firmie VIGO System SA zwiększyć produkcję, oszczędzić czas i zmniejszyć ilość reklamacji oraz znacząco zwiększyć zyski

– potwierdza Łukasz Piekarski, CFO w VIGO System SA.

Wyższy poziom technologiczny i wiele więcej. Dzięki digitalizacji

Co daje firmom digitalizacja? Rozwój nie tylko w wymiarze technologicznym. To także rozwój inżynierów, w każdym możliwym aspekcie. Współpracy, zarządzana projektami, komunikacji, adaptacji do zmiany. Wszystko to są miękkie kompetencje niezbędne, by cyfrowa transformacja procesów okazała się sukcesem. Słowem synergia między technologią i ludźmi to gwarant przeniesienia firmy i jej produkcji na wyższy poziom. VIGO System SA już tam jest.

Automatyzacja

Okno na świat optymalizacji i uwolnionego czasu z amiSter

Renata Poreda, ASTOR: Historia wielu firm z przemysłu, które znam, zaczyna się dość niepozornie. Wiśniowski zaczynał od garażu, ASTOR od kapitału zakładowego 100 dolarów i jednego pokoju w wynajętej przestrzeni Pałacu Pugetów w Krakowie. Jak zaczyna się opowieść o firmie amiSter?

Adrian Stelmach, Dyrektor Pionu IT, Członek Zarządu amiSter: Historia amiSter zaczyna się w 2009 roku, w Tarnowskich Górach w garażu jednego z dwóch pierwszych założycieli. Do grona właścicieli po krótkim czasie dołączyło pięć kolejnych udziałowców. Niedługo później firma przeniosła się do Piekar Śląskich i tam już osiadła.

Dlaczego Piekary Śląskie? Po zadaniu tego pytania zaraz po zatrudnieniu do pracy, pamiętam, że usłyszałem dwie odpowiedzi. Po pierwsze ze względu na doskonałą logistykę, bliskość autostrady, szybkość dojazdu do najważniejszych klientów, a z drugiej strony to efekt pewnego kompromisu pomiędzy wszystkimi właścicielami, bo jest to miasto, do którego większość z nas miała podobną odległość dojazdu. Firma została założona przez programistów, którzy chcieli się rozwijać i robić nowe rzeczy. Po jakimś czasie rozpoczęliśmy proces zatrudniania nowych osób, budowania infrastruktury i od tego czasu już nie przestaliśmy. Dziś amiSter to ponad 100 osób, duże grono zadowolonych klientów i wiele innowacyjnych rozwiązań w portfolio.

RP: W kontekście Waszych innowacyjnych rozwiązań, podkreślacie Państwo wymiar oszczędności czasu osiągany przez Klientów. To dobrze wpisuje się w trend zrównoważonego rozwoju?

AS: Zdecydowanie! Stawiamy przede wszystkim na odciążanie ludzi od ciężkich prac – dzięki robotyzacji, od prac odpowiedzialnych i jednocześnie narażonych na mimowolne błędy – jak to jest w raportowaniu produkcji. I bardzo wierzymy w to, że można realizować cele biznesowe, jednocześnie spełniając oczekiwania wszystkich pracowników. Stawiamy sobie za wymóg to, żeby zawsze działać w zgodnie z filozofią wygrany-wygrany. Chcemy, żeby wszyscy po stronie Klienta czuli się wygrani i efektywnie skorzystali z rozwiązań, które proponujemy. Realizujemy audyty, warsztaty i laboratoria u naszych klientów, żeby najlepiej zrozumieć potrzeby każdego człowieka na wszystkich szczeblach organizacji.

RP: Bardzo ważna jest też tożsamość firmy i wynikająca z niej wizja i misja. Na co stawia amiSter?

AS: Naszą misją jest współpraca partnerska z naszymi Klientami, realizacja wspólnych celów technicznych i biznesowych w elastyczny sposób. Chcemy, żeby na koniec dnia każdy wygrał, bo w końcu przemysł produkcyjny to ciężki kawałek chleba. Wysoka jakość produkcji stanowi siłę całego naszego społeczeństwa i gospodarki. Chcemy pomagać tę siłę budować.

RP: Zatrzymajmy się zatem na chwilę na ludziach i tym, co Pan powiedział. Ważne dla Was jest to, by spełniać oczekiwania wszystkich Waszych pracowników. Jaki jest profil inżyniera amiSter, co oznacza dobry inżynier i jak w dobie rynku pracownika zachęcacie do pracy w Waszej firmie?

AS: Dobry inżynier to przede wszystkim osoba, która jest zaangażowana i chce się rozwijać w obszarach swojej specjalizacji. Interesuje się tym, co robi i jest ciekawa świata. Chcemy budować środowisko dla takich osób. Bardzo mocno wierzymy w programy współpracy z lokalnymi szkołami technicznymi i uczelniami wyższymi. Organizujemy wiele laboratoriów w naszych biurach dla inżynierów, którzy stawiają pierwsze kroki w pracy zawodowej. Realizujemy projekty dyplomowe i staże.

Ludzie cenią u nas przede wszystkim to, że mają możliwości realizowania się w obszarach, które są spójne z dynamiką ich talentu. Stwarzamy warunki dla wszystkich, tych startujących i tych, którzy mają już za sobą lata pracy. W końcu sami kiedyś zaczynaliśmy i wiemy, przez co musi przejść świeżo upieczony absolwent uczelni, żeby stać się doświadczonym inżynierem. W związku z tym traktujemy każdego tak samo i wiemy, że ludzie którzy mają odpowiedni poziom motywacji, są ciekawi i mają warunki i narzędzia, są w stanie zmieniać świat. Z amiSter – oczywiście.

RP: Zmiany w świecie produkcji następują dynamicznie. Czasem niełatwo jest się w nich odnaleźć. Zmieniają się technologie, łańcuchy wartości, koncepcje rozwoju, które możemy sprowadzić do wspólnego mianownika, jakim jest Przemysł 4.0. Co on dla Was oznacza, w jakich technologiach jest przez Was wizualizowany?

AS: Rozwiązania spójne z pryncypiami Przemysłu 4.0 są bardzo ważną częścią naszego portfela produktów i usług. Przede wszystkim, niezależnie od projektu, staramy się za każdym razem przygotowywać klienta na zmianę i otwierać na integrację z rozwiązaniami z obszaru Przemysłu 4.0. W związku z tym, że wywodzimy się z oprogramowania systemów sterowania i informatyki przemysłowej, czujemy się dość mocni w obszarach danych produkcyjnych. Jest to swoista nisza, w której się mocno specjalizujemy. Internet Rzeczy to także trend, który zdecydowanie pokrywa się z zakresem naszych kompetencji, podobnie jak robotyzacja, wykorzystanie Big Data, technologie cloud oraz Asset Tracking.

RP: Jak często podejmujecie projekty w Europie i poza granicami? Mam wrażenie, że lokalizacja amiSter to doskonałe okno na świat.

AS: Jeden z trzech pionów naszej firmy jest ukierunkowany wyłącznie na realizację projektów programistycznych poza granicami naszego kraju. Na ten moment głównie są to usługi. Realizowaliśmy projekty na większości kontynentów. Elementem naszej strategii jest to, żeby wzmocnić udział naszych produktów u zagranicznych partnerów.

RP: Porównajmy przemysłowe rynki: zagraniczny i polski. Jakie są 3 najbardziej zauważalne różnice w podejściu do nowych technologii?

AS: Wydaje mi się, że nasze podejście do nowych technologii bardzo mocno ewoluuje. Myślę, że warto powiedzieć, że jest to też mocno powiązane z rynkiem pracy i wchodzeniem na niego przez nowe pokolenie. Dla młodych ludzi naturalną rzeczą jest smartfon, który w ręku ma znacznie większą moc obliczeniową niż wszystkie rządowe komputery jeszcze kilkadziesiąt lat temu. Naturalna jest dla nich komunikacja bezprzewodowa, czy też szybkie zakupy na jeden klik. Część z tych ludzi dość szybko miała już dostęp do tej technologii. Stąd poniekąd rynek pracy musi zbudować pewien pomost dla tych ludzi, a technologia wydaje się idealnym narzędziem.

Jeżeli miałbym wymienić trzy różnice w podejściu do nowych technologii to byłoby to: częstsza realizacja projektów pilotażowych, które mogą się nie udać (tu odpowiedzialność za ryzyko spoczywa po stronie Klienta), nowsze parki maszynowe bardziej przystosowane do integracji z systemami informatycznymi, zbudowanie dobrych relacji z dostawcami technologii, dzięki czemu jest dużo łatwiejsza integracja istniejących maszyn i systemów z tymi, które możemy sklasyfikować, jako nowsza technologia.

Wydaje mi się, że na rynkach zachodnich jest większy trochę margines tolerancji błędów, który daje przestrzeń do próbowania i innowacji. U nas zbyt często oczekujemy mimo wszystko szybszych zwrotów z inwestycji. Oczywiście nie chcę generalizować. Uważam, że na przestrzeni ostatnich 10 lat bardzo wiele się zmieniło, o czym świadczy chociażby rozwój takich firm, jak nasza, która bazuje wyłącznie na wdrażaniu nowych technologii.

RP: To zupełnie nie po polsku zapytam, co jest Waszą przewagą konkurencyjną i Waszą mocną stroną?

AS: Specjalizujemy się przede wszystkim w oprogramowaniu systemów sterowania i rozwoju rozwiązań z zakresu informatyki przemysłowej. Ponadto zdecydowaliśmy się, że dopełnimy portfolio o budowę maszyn i wdrożenia robotów przemysłowych. Jestem przekonany, że naszą największą przewagą konkurencyjną jest właśnie kompleksowość. Jesteśmy w stanie dostarczyć zautomatyzowane stacje pod klucz, łącznie z połączeniem z systemem ERP dla wielu branż. W obszarze IT przemysłowego specjalizujemy się w systemach MES i logistyce produkcji. Dbamy o pełne śledzenie produkcji i automatyczne księgowanie oraz zapewniamy, że komponenty znajdą się na stacjach montażu na czas. Jesteśmy w stanie eksportować dane bezpośrednio z obcych systemów sterowania. A w dobie informacyjnej to właśnie dane są fundamentem podejmowania decyzji.

RP: Dane to paliwo cyfrowej transformacji, która w kontekście zakładów produkcyjnych w Polsce nadal stanowi nie lada wyzwanie. Z jakim największym zagadnieniem zmierzyliście się podczas pracy z klientem?

AS: Transformacja zakładu zawsze wiąże się z dużym wyzwaniem. W końcu trzeba nierzadko zacząć działać od strony procesowej w inny sposób. Czasami wymaga to nie tylko zmian w obszarach inżynierskich, ale wręcz zmian całego łańcucha obiegu produktu, łącznie ze współpracą z otoczeniem. Staramy się edukować i pokazywać sposoby, w jaki przez taką transformację przejść w miarę suchą stopą. Nakłaniamy do tego, żeby planować strategicznie, ale zmiany wdrażać małymi etapami. Dzięki temu, w myśl metodyk zwinnego zarządzania projektami, jesteśmy w stanie dostarczać gotowe i namacalne efekty bardzo szybko, wyciągać wnioski i adaptować zmiany. Przede wszystkim doradzamy i staramy się być blisko Klienta od momentu pojawienia się idei w jego głowie, po uruchomienie i przekazanie do użytku wdrożonego projektu. W większości przypadków taka współpraca jest kontynuowana, o czym świadczy przede wszystkim duże grono stałych klientów i liczba podpisanych umów serwisowych.

RP: A w kontekście branż? Współpracujecie z różnymi gałęziami przemysłu. Najważniejszymi obszarami działania firmy są branża motoryzacyjna, spożywcza oraz AGD. Z jakimi wyzwaniami się one mierzą?

AS: Żyjemy w specyficznych czasach. Problemem są przerwane łańcuchy dostaw. Szalejące ceny energii i paliw oraz duża niepewność wśród ludzi. Wydaje mi się, że te zjawiska dotykają wszystkich tak samo, niezależnie od branży. Staramy się wychodzić naprzeciw naszym Klientom i pomagać, chociażby w spełnianiu wymogów jeżeli chodzi o dokumentowanie procesów realizacji produkcji (MES, traceability), czy też budowanie systemów opartych o zbieranie i analizowanie danych z mediów. Problemy z niewystarczającą ilością pracowników na rynku pracy może w pewnych sytuacjach rozwiązać automatyzacja czy robotyzacja. Niestety w obliczu tego, co obecnie się dzieje, postawieni pod ścianą przestajemy kalkulować w kategoriach ROI, gdyż tracimy komfort wyboru i alternatywy.

RP: Z jakich projektów, instalacji jesteście najbardziej dumni?

AS: Nie chciałbym tutaj nikogo faworyzować. Jesteśmy firmą inżynierską, projektową. Dla nas każdy projekt jest wyzwaniem i jesteśmy szalenie dumni z każdej ukończonej realizacji. Dzięki temu wiemy, że poprawiliśmy coś w działaniu przedsiębiorstwa naszych Partnerów, a jednocześnie my też rozwinęliśmy się jako ludzie i jako organizacja.

RP: To praca z klientem. A wewnętrznie? Jak dbacie o swoje cyfrowe kompetencje, narzędzia do zarządzania firmą? W jaki sposób digitalizujecie Wasze procesy?

AS: Jesteśmy organizacją, która zatrudnia już ponad 100 osób. To wymaga podejścia do pewnych spraw systemowo. Mamy system ERP, który sami rozwijamy. Jest on dla nas na obecnym etapie rozwoju niezbędny. Spaja pracę komórek odpowiedzialne za sprzedaż, realizację, zarządzanie. Odpowiada za gospodarkę magazynową, cashflow, zamówienia, raportowanie, CRM i wiele innych.

W związku z tym, że wywodzimy się z automatyzacji, od początku wiedzieliśmy, że dobrze rozwinięty ERP szyty dla naszych potrzeb jest niezbędny, żeby działać w sposób spójny i bezpieczny. Tam również znajdują się dokumentacje projektów, czy programy szkoleń dla naszych pracowników.

RP: A Pana historia w amiSter? Zawsze ciekawią mnie początki i cały okres pracy, które często pokazują jak wiele do zaoferowania ma organizacja, która jest otwarta na zmiany i innowacyjna.

AS: Zostałem zatrudniony jako piąty pracownik w naszej firmie. Od tego czasu wiele się zmieniło. Zaczynałem jako programista, później menedżer projektu, kierownik działu. Obecnie odpowiadam za całą komórkę biznesową IT w naszej firmie. Poznałem ten biznes od podszewki, przeszedłem przez wszystkie szczeble w firmie. Nie powiedziałem jednak ostatniego słowa, wręcz przeciwnie. Uważam, że zarówno ja, jak i cała nasza firma, mamy jeszcze bardzo dużo do powiedzenia i dzień dzisiejszy staram się traktować jako pewien początek drogi.

RP: Jeśli jest to początek drogi, to jak widzi Pan przyszłość automatyzacji, a tym samym przyszłość amiSter? Co Pana zdaniem będzie trendem w tym zakresie w najbliższych 3 latach?

AS: Od automatyzacji i informatyzacji nie ma odwrotu. Nie chodzi o fanaberie, ale czasy w jakich żyjemy. Chodzi o rynek pracy, o wymogi, jakie musimy spełniać, o zobowiązania, jakie mamy wobec partnerów biznesowych. Przede wszystkim o optymalizacje kosztowe, by pozostać konkurencyjnym na rynku. W związku z tym, że mamy duże doświadczenie w tych obszarach i budujemy nasze relacje na zasadach partnerskich, z optymizmem patrzę w przyszłość. Trzy lata to bardzo krótki okres. Myślę, że największe potrzeby w tym najbliższym czasie będzie miała robotyzacja i gromadzenie danych produkcyjnych i z systemów zarządzania energią oraz komunikacja w oparciu o Przemysłowy Internet Rzeczy.

RP: I na zakończenie naszej rozmowy, nie mogę nie zapytać o ASTOR i o współpracę. Od jak dawna działacie razem i na jakich polach? Co cenicie we współpracy z partnerami?

AS: Z firmą ASTOR współpracujemy od początku naszej działalności. Wyznajemy podobne wartości. Wierzymy w to, że sukces jest wtedy, kiedy każda strona zrealizuje swoje cele. Bardzo mocno wierzymy w ludzi. Myślę, że mamy sporo obszarów, gdzie jesteśmy w stanie sobie pomagać i uzupełnić wiedzą. U Partnerów przede wszystkim cenimy sobie transparentność, otwartość na dzielenie się doświadczeniami, ale też otwartość na naukę. Bardzo cieszymy się z tego, że jesteśmy Złotym Partnerem ASTOR i nie już możemy się doczekać realizacji kolejnych wspólnych projektów.

RP: To do zobaczenia na obiekcie?

AS: …do którego wspólnie zajrzymy przez okno optymalizacji, innowacji i udanej realizacji!

Przemysł 4.0

#1_Czy polska produkcja zrozumiała ideę Czwartej Rewolucji Przemysłowej? | Biznes i Produkcja Podcast

O Biznes i Produkcja Podcast

Biznes i Produkcja Podcast to, po drukowanym półroczniku, cyklicznej konferencji oraz blogu, kolejny wymiar spotkania z liderami zmiany, którzy prowadzą firmy produkcyjne do przemysłu przyszłości. To podróż tak fascynująca, jak i niełatwa. Dlaczego? Bo w Polsce ciągle jeszcze jesteśmy w drodze do Przemysłu 4.0, a transformacja wymaga odwagi. Wiedzy biznesowej i technologicznej. Wielostronnej współpracy. Dlatego Biznes i Produkcja Podcast to miejsce, gdzie wraz z zaproszonymi Gośćmi szukamy inspiracji i odpowiedzi na wyzwania, z jakimi mierzą się liderzy w dobie Czwartej Rewolucji Przemysłowej.

Podpowiadamy jakie konkretne technologie produkcyjne będą pomocne. W teorii i w praktyce. Opowiadamy o sukcesach tych, którzy już dzisiaj są bliżej Przemysłu 4.0. Rozmawiamy o najnowszych technologiach i rozwiązaniach, które wspierają i rewolucję, i ewolucję. Skupiamy się na czterech kluczowych obszarach, które, w naszym przekonaniu, wspierają Przemysł 4.0. Z jednej strony są to inteligentne technologie, które wymagają podejścia biznesowego i poszukania źródeł finansowania, dlatego kolejny obszar to Finanse 4.0. Zmiana cyfrowa w organizacji pociąga za sobą zmiany w łańcuchach dostaw i przeorganizowaniu modeli biznesowych. Stąd mówimy o cyfrowych łańcuchach dostaw.

Wymienione zmiany nie zadzieją się bez ludzi. Stąd zaangażowane przywództwo i cyfrowe kompetencje to 4 filar transformacji do przemysłu przyszłości. Są tutaj zatem opinie o aktualnych wydarzeniach i trendach na rynku. Analizy i predykcje. Wszystko po to, by być bliżej przemysłu przyszłości i ludzi, którzy w nim pracują.

Wierzymy, że wszystko zaczyna się od rozmowy. To inspiracja do tego, żeby coś zrobić inaczej. Zrobić więcej. Porozmawiajmy. Posłuchajmy.

Finansowanie inwestycji

Ulga na robotyzację. Jak się przygotować? Gdzie szukać wsparcia? Cz.2/2

Ulga na robotyzację to impuls tu i teraz? Czy bardziej przemyślana strategia? Wydaje się, że aby dobrze wykonać zadanie, podjąć dobrą decyzję o inwestycji, potrzebny jest cały wspierający ekosystem. Oparty o wiedzę, kompetencje, doświadczenie. Podobnie jest w ASTOR. Od wielu lat rozwijasz linię biznesową robotyzacji. Jakie kompetencje są potrzebne, jak stworzyć dobry zespół, by wspierać inwestora na każdym etapie?

Ulga na robotyzację 

Zagadnienia z ustawy wraz z komentarzem eksperckim Stefana Życzkowskiego

Sprawdź

Andrzej Garbacki: W kontekście robotyzacji, przede wszystkim chodzi o zespół. Robotyzacja jest bowiem dosyć zaawansowaną, ale dzięki temu elastyczną, formą mechanizacji czynności produkcyjnych. Te stopnie zaawansowania powodują, że bardziej efektywne jest budowanie zespołów, aniżeli powierzanie budowania aplikacji zrobotyzowanych jednej osobie. W takich projektach bierze się pod uwagę prace programistyczne, mechaniczne, projektowanie 3D, znajomość elektroniki, elektryki systemów bezpieczeństwa, pneumatyki, hydrauliki. Te zagadnienia często bardziej efektywnie przygotuje zespół, który specjalizuje się w poszczególnych zakresach wiedzy. Bardzo mało na rynku jest takich omnibusów, którzy potrafią bardzo dobrze wykonać wszystko od początku do końca. Myślę, że takie podejście do budowania zespołu, daje spore poczucie bezpieczeństwa klientowi, który postanowił z nami usprawnić swoje procesy.

Stąd tak dynamiczny rozwój tej linii biznesowej. Czy ulga go jeszcze przyspieszy? Jakie są prognozy na przyszłość w zakresie robotyzacji?

Szybki rozwój robotyzacji w ASTOR w ostatnich latach jest wynikiem wielu czynników i złożenia kompetencji ludzkich, rozwijanych w firmie przez wiele lat. Także tym, że rynek w końcu zarezonował. Zadziały się tu dwie rzeczy – po pierwsze znacznie polepszyły się parametry inwestowania w robotyzację i skróciły się okresy zwrotu z inwestycji, głównie z tego powodu, że mamy ciągły wzrost kosztów pracy, po drugie, praktycznie nie istnieje problem bezrobocia. Mamy zagadnienie z pozyskiwaniem pracowników do prostych czynności. To właśnie jest drugi aspekt- firmy inwestują, bo muszą. Nie patrzą, czy jest zwrot czy nie ma- nie mają ludzi. Trzeci element to polskie firmy, które zauważyły, że jakość środków do produkcji, ten robot stający na produkcji jest też pewnego rodzaju narzędziem wizerunkowym do pozyskiwania kontraktów i posiadania wizerunku nowoczesnego, stabilnego, rozwijającego się przedsiębiorstwa w oczach swoich klientów.

Takie nasze doświadczenie, które płynie z rozmów z klientami mówi, że mniej więcej od 3 lat presja płacowa w firmie, rosnące koszty mediów do produkcji powodowały że decyzja o robotyzacji i automatyzacji była podejmowana stosunkowo łatwo i szybko, to była decyzja w stylu „być albo nie być” na rynku – to znaczy w momencie, kiedy moi konkurenci się zrobotyzowali, zaczęli przejmować moich klientów, ponieważ byli tańsi w produkcji. Ten mechanizm działa, bardzo dobrze można go zobaczyć na relacji rynku niemieckiego do polskiego, gdzie te same fabryki różnią się tym, że na zachodzie jest 7 razy więcej robotów na jednego pracownika. Co za tym idzie przy 2-3 krotnie wyższych pensjach w Niemczech, te firmy dalej są konkurencyjne, dalej na rynku międzynarodowym potrafią istnieć, sprzedawać, rozwijać się pomimo, że mają znacznie wyższe koszty pracy, obciążenia podatkowe.

Mamy kompetencje. Potrafimy budować powtarzalne rozwiązania zrobotyzowane. Kolejnym poziomem w robotyzowaniu jest uczenie innych. Czy szkolenia są wpisane w ulgę na robotyzację?

Stefan Życzkowski: Jeżeli chodzi o szkolenia – te ogólne z zakresu robotyki nie mogą być odliczone w uldze. Natomiast szkolenia związane z obsługą stanowiska, jego serwisem czy konserwacją takiej uldze już podlegają.

Nasuwa mi się jeszcze jedno pytanie. Co w przypadku, kiedy przedsiębiorca ma już linię zrobotyzowaną, ale jest ona niewystarczająca, albo jest potrzebna jej modernizacja?

SZ: Jeżeli linia zrobotyzowana jest zgodna z ustawą [czyli zawiera nowego robota przemysłowego i nie jest on leasingowany operacyjnie, kupionego nawet przed 2022 r.] to mamy tu dwie sytuacje:

1. amortyzacja tego systemu zrobotyzowanego począwszy od stycznia 2022 podlega uldze;
2. wszelkie modernizacje, szkolenia i inne koszty mogą również być zaliczone do ulgi.

Wszelkich prac budowlanych, przeróbek hal itp. ulga nie obejmuje.

Czy ASTOR jest przygotowany na takie realizowanie ulgi na robotyzację u inwestora? Mam tu na myśli to, że z robotami sprzedaje też wiedzę?

Andrzej Garbacki: Jestem przekonany, że tak. Udowadniamy to od wielu lat liczbą szkoleń, ilością osób i firm przeszkolonych w centrum robotyzacji hub4industry oraz ilością projektów, w których doradzamy jak optymalnie dobrać robota czy cały system o robota oparty. Drugim aspektem przygotowania jest fakt, że nie jesteśmy tylko grupą znawców w zakresie właśnie automatyki i robotyki. Potrafimy dostarczyć robota na bieżąco nawet w tydzień od złożonego zamówienia, co obecnie nie jest standardowym czasem obsługi klienta patrząc na deficyty na rynku elektroniki. Dzięki bardzo stabilnej i dobrej kondycji finansowej japońskiego koncernu Kawasaki Robotics mamy stały dostęp do komponentów elektronicznych w procesach produkcji w Japonii, przez co łańcuch dostaw nie jest zagrożony.

Łańcuch dostaw to jedno. Wróćmy jeszcze do planowania inwestycji. Jakie błędy najczęściej popełniają inwestorzy?

Stefan Życzkowski: Największy i najbardziej popularny błąd inwestowania w nowe technologie to szukanie rozwiązania, które będzie najtańsze na rynku. A tu bardziej chodzi o rozwiązania o najlepszym zwrocie a nie na najniższym koszcie. Minimalizowanie takich kosztów inwestycyjnych jest już domeną standardową, takim odruchem inwestorów, który bardzo często się nie sprawdza. A to z tego powodu, że zastosowanie lepszych komponentów, droższych rozwiązań, znacznie przyspiesza pracę, proces produkcji, daje zupełnie inne możliwości i efekty finansowe, które mogą być wielokrotnie lepsze. Moim zaskoczeniem, 30 latach pracy dla rynku robotyki i automatyki jak wiele lepiej można produkować, gdy sięgnie się po troszeczkę lepsze komponenty i większe doświadczenie. Czasem dopłata 10% więcej powoduje, że inwestycja lepiej się zwraca- nawet o 30%

Rozumiem, że ASTOR ma kompetencje, by także w tym zakresie doradzić inwestorowi?

Wykonujemy takie obliczenia, pod warunkiem, że jest otwartość inwestora do rozmów o wszystkich aspektach ekonomicznych całej inwestycji. Poszukujemy wtedy wspólnie takiego win-win. Jeżeli takiej otwartości nie ma, wtedy nie mamy wiedzy czy danych. Nie wiemy co ile kosztuje, ile się zwraca i wtedy wyliczenia mogą być obarczone bardzo dużym błędem.

Mówiliśmy już sporo o klasycznej robotyzacji. Uldze na robotyzację podlegają również roboty mobilne. I są szansą na zbudowanie jeszcze bardziej zaawansowanych technologiczne systemów

Andrzej Garbacki: Pracujemy nad tym, żeby nadążyć za potrzebą zwiększania efektywności logistyki wewnątrzfirmowej. Tutaj obserwujemy, że firmy zaczynają się skupiać na inteligentnej logistyce w oparciu o roboty do transportu. To jest kierunek rozwoju, który widzimy i na który liczymy. I wierzę, że ulga na robotyzację, która obejmuje także roboty mobilnie istotnie wpłynie na rozwój tej gałęzi robotyki.

Odrwijmy się na chwilę od ulgi na robotyzację. Nie możemy zapomnieć o fundamencie. Ktoś musi wdrażać roboty u inwestorów. Warto więc postawić także na rozwój w oparciu o wiedzę i kompetencje. Robotyk, to zawód zaliczany do zawodów przyszłości.

Andrzej Garbacki: To prawda. Rozwój nie tylko dzięki technologiom. Także w oparciu o szerokie budowanie kompetencji danego zakładu z zakresu robotyki i programowania robotyki już na polskich uczelniach, szkołach technicznych. Pracujemy nad rozwojem i dostarczaniem robotów edukacyjnych, na których na szeroką skalę będą mogły się uczyć dzieci w szkołach i studenci po to, żeby potem z powodzeniem wdrażać te roboty w przemyśle.

Stefan Życzkowski: Przygotowaliśmy strategiczną linię rozwojową z zakresu robotyzacji. Powstał robot edukacyjny. To efekt naszych obserwacji. Cała branża nie jest aż tak dobrze przygotowana na tę bieżącą falę wzrostu – programistów- robotyków mamy zdecydowanie za mało w stosunku do potrzeb. Duże wyzwanie zatem mają polskie średnie szkoły techniczne, wyższe uczelnie i inne instytucje, by zaspokoić potrzeby edukacyjne i rozwojowe przyszłych kadr dla przemysłu.

Ponieważ robot jest ogólnie drogi i potrafi być niebezpieczny, przygotowaliśmy ofertę robota edukacyjnego. Skonstruowany w Krakowie przez polskich inżynierów, którego programuje się identycznie jak roboty przemysłowe Kawasaki Robotics stosowane szeroko na całym świecie. Pozwala to przenieść program przygotowany na robocie edukacyjnym na robota przemysłowego. Dzięki temu liczymy na to, że przy znacznie, znacznie niższej cenie, robot przygotowany w jeden z technologii zaliczanej do Przemysłu 4.0 , przy całkowicie plastikowej konstrukcji, bardzo solidnej ale bezpiecznej dla niedoświadczonego użytkownika, nauczymy cale rzesze młodych i starszych Polaków jak programować roboty, gdyż jest to zdecydowanie zawód przyszłości. Więcej szczegółów niebawem.

Rozmawiała

Renata Poreda

Finansowanie inwestycji

Ulga na robotyzację. Czas na inwestycję. Rozwoju czas. Cz.1/2

Ulga na robotyzację wchodzi w życie 1 stycznia 2022. Podpisana ustawa kończy toczącą się ponad dwa lata dyskusję, w którą, jako głos biznesu, przedstawiciel branży, byłeś zaangażowany. Wiązało się to z intensywną pracą w grupie roboczej w Ministerstwo Rozwoju, Pracy i Technologii [dawniej Ministerstwo Rozwoju]. Skąd pomysł włączenia się w konsultowanie ulgi?

Stefan Życzkowski, prezes ASTOR: Zacznę od tego, że ASTOR od samego początku aktywnie działa w Fundacji Platforma Przemysłu Przyszłości. Jestem członkiem Rady Fundacji. W maju 2020, właśnie z ramienia fundacji, ale jako głos biznesu, zostałem zaproszony do zespołu konsultacyjno-opiniującego działającego przy ówczesnym Ministerstwie Rozwoju. Cały proces podzielony był na trzy etapy. Co ważne, na ostatnim etapie konsultacji [sierpień 2020], obecni byli przedstawiciele wszystkich dużych dostawców robotów w Polsce. Powstała wtedy definicja robota, co dało spójne rozumienie dla całej branży, tak istotne dla przedsiębiorców chcących inwestować w robotyzację. Najważniejszym wnioskiem, jaki wypłynął podczas prac od dostawców robotów, był ten, że stosowanie ulgi ma być maksymalnie proste. Czy tak się stało?

Ulga na robotyzację 

Zagadnienia z ustawy wraz z komentarzem eksperckim Stefana Życzkowskiego

Sprawdź

Tu dochodzimy do założeń i tego, co przyświecało inicjatorom ulgi robotowej.

Wszystkie dostępne raporty mówią, że Polska obecnie jest jednym z najmniej zrobotyzowanych i zautomatyzowanych krajów. Optymistyczne jest to, że jest wytwórczym krajem produkcyjnym o wielkim potencjale rozwojowym. O ile nastąpi automatyzacja i robotyzacja. W związku z tym podstawowe założenia tej ulgi polegają na tym, żeby była ona powszechna, nieograniczona ilościowo, dostępna dla wszystkich podmiotów, bardzo łatwa w stosowaniu, a przy tym bez żadnej zbędnej administracji. Jest ulgą w podatku dochodowym, więc żeby z niej skorzystać trzeba mieć dochód.

Ile czasu ma przedsiębiorca inwestor na skorzystanie z ulgi?

Ulga na robotyzację jest ograniczona w czasie, czyli w intencji ustawodawcy przedsiębiorca ma 5 lat od początku 2022 do końca 2026 roku, aby rozliczyć , w ramach ulgi, pieniądze zainwestowane w nowoczesne linie produkcyjne, rozwiązania zrobotyzowane – robotami, które powinny być podłączone do sieci przemysłowej do zbierania danych, do analiz wydajności, awaryjności- po to, aby przemysł nie tylko był zrobotyzowany, ale także mocno unowocześniony. Ulga polega na tym, że po przekazaniu inwestycji do użytkowania, rozpoczyna się jej amortyzacja, liniowo lub dygresywnie [w zależności od decyzji inwestora]. To co, jest istotne, to użytkowanie warto rozpocząć od razu po zakupie, gdyż czas na rozlicznie inwestycji upływa z końcem 2026 roku. Kosztem jest suma amortyzacji, koszt szkolenia, serwisu oraz ewentualne koszty modernizacji systemu zrobotyzowanego.

Co podlega zatem odliczeniu/uldze

Obliczona w ten sposób suma stanowi bazę do wyliczenia ulgi, w każdym z kolejnych lat. Do kosztów uzyskania przychodów, na koniec każdego zamkniętego roku podatkowego doliczamy 50% wyliczonej bazy [suma amortyzacji, koszty szkolenia oraz ewentualne koszty modernizacji systemu zrobotyzowanego].

Padła tutaj jedna, ważna rzecz, że nieograniczona liczba robotów i urządzeń – czyli nie jest tak, jak pierwotnie zakładano, że zakup pierwszego robota będzie obejmować ulga?

Nie, choć wiemy i mamy świadomość tego, że pierwszy krok a wraz z nim decyzja o pierwszym robocie w fabryce czy zakładzie, jest najtrudniejsza. Zwłaszcza dla średnich, małych czy mikro przedsiębiorstw, które nie miały z tą technologią styczności. Ulga a wraz z nią te pięć najbliższych lat może wręcz pomóc w pełnej robotyzacji procesów. Wtedy od każdego robota- od każdej inwestycji w nielimitowany sposób będzie ta ulga naliczana. Dlatego robotyzujmy się w najbliższych latach. Im wcześniej, tym więcej będzie można rozliczyć .

To dobry sposób, by pobudzić rozwój polskiej gospodarki i wyjść z powszechnego określenia, że jesteśmy „montownią Europy”, przełamać stereotyp, że Polska to tania siła robocza?

Na pewno siła robocza w Polsce ciągle jeszcze jest tańsza niż na Zachodzie, aczkolwiek my jako naród chcemy z tego stereotypu wychodzić. Chcemy mieć sprawne społeczeństwo, które nie tylko siłami rąk ludzkich ale przede wszystkim zaawansowaną myślą inżynierską, jest w stanie produkować więcej, bardziej efektywnie. Polska myśl inżynierska od dawna jest ceniona na świecie.

Wróćmy na chwilę do samego robota. Wspomniałeś wcześniej, że powstała jego definicja. I ta definicja zawarta jest w uldze.

To prawda. Zdefiniowaliśmy, że jest to urządzenie techniczne przemysłowe, zastosowane w przemyśle, które ma służyć produkcji. Jest maszyną o 3 stopniach swobody (z co najmniej 3-osiami) lub robotem mobilnym, z możliwością podłączenia do sieci przemysłowej i przekazywania danych produkcyjnych. Musi być także swobodnie programowalny oraz fabrycznie nowy. Używane roboty nie podlegają uldze.

To jest bardzo optymistyczne, bo w końcu inwestorzy kupią nowe roboty, zamiast sprowadzać poleasingowe z zagranicznych fabryk…

Nie, możemy kupować stary sprzęt, ale nie będzie on wspomagany przez ulgę na robotyzację, czyli de facto budżet państwa. Państwo decyduje się na taką inwestycję, bo wie, że po zastosowaniu robotyzacji, dochodowość firm znacznie wzrośnie. Inwestycja państwa w ulgę zwróci się w podatku dochodowym już w pierwszym roku po zakończeniu odliczeń. Jestem głęboko przekonany, że tak się stanie.

W kontekście wzrostu dochodowości firm, warto wspomnieć wskaźniku jakim jest Indeks Technologiczny ASTOR, czyli indeks technologiczny, który obejmuje sprzęt, jego amortyzację i podnosi kapitał firmy. Czy mógłby mieć zastosowanie w kontekście ulgi o robotyzację?

Zajmujemy się automatyką i robotyką od 30 lat. Od tego czasu jeżdżę po polskich przedsiębiorstwach obserwowałem polskie fabryki, widziałem naprawdę dużo. Chciałem znaleźć taki uogólniony wskaźnik, który pokaże jak bardzo zautomatyzowana, zrobotyzowana, czy umaszynowiona jest produkcja. Jako punkt odniesienia przyjąłem to, ile pieniędzy wydajemy na sprzęt, który dajemy do dyspozycji pracownikom w każdym miesiącu istnienia fabryki, w stosunku do pieniędzy, które wydajemy na ludzi, którzy z tego sprzętu korzystają. Najczęściej w tych zakładach jest dużo ludzi. Ci ludzie przez swoją liczebność dużo kosztują i okazuje się, że średnio w Polsce dobre i bardzo dobre firmy pięciokrotnie więcej wydajemy na ludzi niż na sprzęt, który używają. Natomiast dla przeciętnej polskiej fabryki jest to nawet 10 razy. Jeżeli wydajemy na budżet płac miesięcznie przykładowo 10 milionów pln, to najprawdopodobniej w przeciętnej polskiej wytwórni wydajemy tylko milion złotych na amortyzację linii technologicznych – całego sprzętu, którym dysponują pracownicy. Jest to bardzo niekorzystna proporcja.

Dlaczego?

Takie porównanie: jeśli damy człowiekowi łopatę, mniej wykopie rowu, niż gdy damy mu koparkę, która jest oczywiście znacznie szybsza. W związku z tym, patrząc bardzo strategicznie, należy się zastanowić czy stosunek budżetu, który mamy, jest w dobrej proporcji. Oczywiście ludzie potrzebują więcej zarabiać, będą więcej zarabiać i jest ich za mało, w związku z tym z perspektywy rynkowej wiadome jest, że budżet płac na ludzi będzie tylko rósł. Natomiast jeżeli dokonalibyśmy odpowiedniego finansowania i porządnych inwestycji, to jesteśmy w stanie zapewnić ludziom znacznie lepsze warunki w postaci narzędzi, które mogą spowodować znacznie wyższą efektywność całego przedsiębiorstwa. Naturalnie to wszystko musi być policzone, przemyślane. W tym kontekście, najważniejszą kompetencją zarządzających, jest to, by mieć świadomość, czy zastosowanie nowoczesnej, zrobotyzowanej linii, zapewni odpowiednie efekty ekonomiczne.

Czyli takie policzenie kosztów inwestycji może przekonać przedsiębiorców do wzięcia ulgi na robotyzację i przewidzenia w swoich budżetach tych środków na inwestycję, czy odwrotnie – to ulga na robotyzację podniesie wskaźniki?

Na pewno liczymy na to, że ulga na robotyzację podniesie ten wskaźnik. Im więcej zainwestujemy, tym większe mamy zwolnienie z podatku. Chodzi o to, żeby zainwestować w coś, co daje konkretną wartość potrzebną klientom, którym dostarczamy nasze produkty. Przykładowo powtarzalny produkt w krótszym czasie w powtarzalnej, wysokiej jakości.

Jak polskie firmy, przedsiębiorcy, czy firmy związane z branżą robotyki, automatyki są przygotowane na słynne już medialnie „pobudzenie”, jakiego spodziewamy się przy okazji zastosowania ulgi robotyzacyjnej?

Od 17 lat staramy się przygotowywać do tego momentu. Obserwowaliśmy bowiem to, co działo się na świecie, w Japonii, czy Stanach. Na bazie doświadczenia stwierdzam, że rynek w Polsce ciągle jeszcze jest rynkiem niedojrzałym, rozwijającym się, wschodzącym. Jest bardzo dużo podmiotów, które chcą na ten rynek w jakiś sposób wejść, jakoś zaistnieć. Na pewno nie jest banalną sprawą połączenie i finansowania, i engineeringu, i pewnie wiedzy i doświadczenia technologicznego. To wszystko trzeba złączyć na raz, dlatego często przekracza kompetencje techniczne, czy finansowe wielu, wielu firm. Na pewno istnieje także duża bariera w wejściu na rynek. Natomiast, jeśli ktoś się sprofesjonalizuje i wyspecjalizuje w takim rozwiązaniu, które będzie dla niego powtarzalne, jeżeli chodzi o producentów maszyn i technologii, to może bardzo rozwinąć swoje przedsiębiorstwo, ponieważ rynek będzie stale rósł i to bardzo dynamicznie.

Są na rynku instytucje, które pomagają przełamać te bariery. Jak je znaleźć i gdzie „uderzyć”, żeby ktoś pomógł przeliczyć opłacalność takiej inwestycji?

Andrzej Garbacki, członek Zarządu ASTOR ds. robotyzacji: Na polskim rynku, często w bliskim otoczeniu, można spotkać kilka jednostek, które specjalizują się, w ułatwianiu wprowadzania najnowszych technologii do przemysłu, są to instytucje nazwane „Digital Innovation Hub”, czyli Hub Innowacji Cyfrowych. Jeżeli chodzi o szeroki zakres rozwiązań zrobotyzowanych, takim hubem jest hub4industry, który mieści się w Krakowie i jest konsorcjum krakowskich uczelni technicznych AGH i Politechniki Krakowskiej, Krakowskiego Parku Technologicznego, ASTOR, T-Mobile oraz instytucji otoczenia biznesu: BIM Klaster oraz Instytutu Kościuszki. Jest to miejsce, w którym można zweryfikować badanie, technologie potrzebne do efektywnego wdrożenia robotyzacji i zminimalizować ryzyka projektu, przeliczyć zwrot na inwestycję i nauczyć się jak „zdobyć” swojego pierwszego, czy kolejnego robota po to, żeby maksymalizować zyski.

Wygląda na to, że aby dobrze wykonać zadanie, podjąć dobrą decyzję o inwestycji, stworzony został cały wspierający ekosystem. Oparty o wiedzę, kompetencje, doświadczenie (…) ciąg dalszy w drugiej części wywiadu, wkrótce na blogu

Rozmawiała Renata Poreda

System CMMS

System CMMS – jak wdrożyć i skutecznie przeprowadzić cyfryzację działu Utrzymania Ruchu?

System CMMS – jakie funkcjonalności ma realizować?

Jednym z najważniejszych kroków, które pozwalają osiągać korzyści z wdrożenia systemu CMMS, jest określenie potrzeb zarówno całej firmy, jak i pracowników działu Utrzymania Ruchu.

Warto na tym etapie skorzystać z doświadczenia firmy zajmującej się wdrożeniem – na przykład w formie warsztatów przedwdrożeniowych. Określając swoje potrzeby, nie trzeba wyznaczać od razu wszystkich funkcjonalności końcowych. Ten etap pomoże jednak wstępnie dostosować oprogramowanie przemysłowe, dzięki czemu korzyści z wdrożenia systemu CMMS będą największe.

Jak długo trwa wdrożenie systemu CMMS?

Sama instalacja systemu zarządzania utrzymaniem ruchu i prace po stronie producenta oprogramowania przemysłowego mogą trwać nawet mniej niż miesiąc. W tym czasie zazwyczaj mieści się import danych otrzymanych od klienta i wprowadzenie małych zmian, dostosowujących rozwiązanie do firmy. Wdrożenie nie kończy się jednak na samej instalacji systemu CMMS.

Na czym w praktyce polega wdrożenie systemu CMMS?

Słownik Języka Polskiego podaje, że „wdrożyć” znaczy: wprowadzić w stan używalności. Przede wszystkim do firmy wprowadzana jest poważna zmiana, którą trzeba odpowiednio zarządzać. W jej skład wchodzą m.in.: reorganizacja pracy i zmiana dotychczasowych zakresów obowiązków pracowników. Jej celem jest zwiększenie efektywności pracy i optymalizacja procesów produkcyjnych.

Początek procesu wdrożenia systemu utrzymania ruchu stanowi część techniczno-informatyczna. Warto skorzystać ze szkoleń, aby skutecznie przygotować pracowników do korzystania z systemu CMMS.

Klient powinien zapoznać się z wymaganiami systemowymi przedstawionymi przez dostawcę oprogramowania i dostosować do nich swoją infrastrukturę IT. Firma wdrożeniowa powinna otrzymać dane dostępowe do serwera.

Jeszcze przed wdrożeniem ważne jest przygotowanie danych, które powinny być wprowadzone do systemu w początkowej fazie wdrożenia. Producent poinformuje, w jakiej formie te dane mają być przesłane, np. może to być plik Excel.

W przedsiębiorstwie prace nad wdrożeniem systemu CMMS muszą się rozpocząć jeszcze przed etapem instalacji systemu przez firmę wdrożeniową i mogą trwać jeszcze po jego zakończeniu.

Przed wdrożeniem systemu CMMS inwestor powinien:

• przeanalizować potrzeby firmy i oczekiwania wobec systemu,
• oszacować budżet, jakim firma operuje na cele takiej inwestycji,
• przygotować pracowników na zmianę,
• wybrać oprogramowanie CMMS, które najbardziej odpowiada potrzebom przedsiębiorstwa,
• przeanalizować czas zwrotu z inwestycji.

W trakcie wdrażania systemu CMMS konieczne będą:

• regularna współpraca z producentem oprogramowania CMMS i dostarczanie danych,
• weryfikacja wdrożonych funkcjonalności,
• testowanie systemu.

Po wdrożeniu systemu CMMS pamiętaj o:

• możliwości kontaktu z producentem i otrzymywania wsparcia technicznego,
• przeszkoleniu użytkowników systemu,
• zarządzaniu zmianą.

Ile kosztuje licencja systemu CMMS?

To zależy, jak bardzo rozbudowany system jest potrzebny.

Ważne jest, aby system CMMS zapewniał:

• funkcjonalności potrzebne z poziomu zarządzania całością działu Utrzymania Ruchu,
• moduły dla konkretnych pracowników produkcji do zgłaszania usterek,
• moduły dla służb utrzymania ruchu do przyjmowania zgłoszeń nt. usterek i do zarządzania tymi usterkami.

Każdy z tych obszarów potrzebuje innych funkcjonalności, więc ważne jest rozdzielanie uprawnień dostępowych, edycyjnych i administracyjnych, aby każdy użytkownik miał dostęp jedynie do tych funkcjonalności, z których faktycznie korzysta.

Dodatkowo, warto przeanalizować, czy cena licencji systemu CMMS zawiera w sobie odpowiednie rozwiązania i aplikacje dla produkcji i dla służb UR. U niektórych dostawców systemów CMMS będzie to wliczone w cenę, u innych dodatkowo płatne, dlatego należy wziąć pod uwagę łączną wartość wszystkich licencji.

Czy wdrożenie systemu CMMS generuje dodatkowe koszty?

Poza kosztami licencji i prac po stronie producenta związanych z dostosowaniem i implementacją systemu – ważne jest przygotowanie budżetu na inne potencjalne składowe inwestycji. Należą do nich:

1. szkolenia pracowników, którzy będą korzystać z systemu utrzymania ruchu,
2. SLA (z ang. Service Level Agreement), czyli umowa o gwarantowanym poziomie świadczenia usług,
3. gwarancja na system – zazwyczaj trwa ona od 6 do 12 miesięcy; po upływie tego czasu, prace naprawcze można zamówić jedynie posiadając pakiet SLA.

Wskaźnik ROI – czy wdrożenie systemu CMMS się opłaci?

ROI (z ang. return on investment, czyli zwrot z inwestycji) to wskaźnik rentowności, stosowany w celu zmierzenia efektywności działania przedsiębiorstwa lub inwestycji.

Jedną z firm, która opracowała narzędzie do obliczania zwrotu z inwestycji, jest firma Profesal. Narzędzie daje możliwość wyliczenia wskaźnika ROI w oparciu o czas i koszty pracy pracowników oraz łączny czas awarii, a także koszty związane z zarządzaniem zmianą.

Firma Profesal pomaga także przy analizach SWOT, czyli przy popularnej technice polegającej na podzieleniu zebranych informacji na 4 kategorie: mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia. Profesal dostarcza także porównywarkę systemów CMMS.

FAQ – najczęściej zadawane pytania o system CMMS

Jakie korzyści przynosi używanie systemu CMMS?

Przede wszystkim, harmonogramowanie konserwacji w systemie CMMS pozwala na zapobieganie uszkodzeniom maszyn i urządzeń w zakładzie, co utrzymuje park maszynowy w dobrej kondycji oraz znacząco zwiększa bezpieczeństwo pracowników. Dzięki mniejszej liczbie przestojów, zmniejszają się także koszty operacyjne.

Czy pracownicy poradzą sobie z obsługą systemu CMMS?

Korzystanie z systemu CMMS Profesal Maintenance jest intuicyjne, ponieważ został on zaprojektowany na wzór programów pakietu Microsoft Office. Firma Profesal prowadzi także szkolenia z użytkowania systemu.

Czy system CMMS sprawdzi się jedynie w dużej firmie?

Wszystkie firmy, nawet małe i średnie przedsiębiorstwa powinny myśleć o zapobieganiu awarii i zmniejszaniu kosztów operacyjnych. W tym celu mogą one korzystać z oprogramowania CMMS do harmonogramowania konserwacji.

Czy system CMMS sprawdzi się tylko w firmach produkcyjnych?

Choć system CMMS jest najczęściej wybierany przez firmy z branży produkcyjnej, to sprawdzi się w każdej firmie, która posiada bogaty park maszynowy i której zależy na zmniejszeniu kosztów wynikających z przestojów i awarii, niedostępności części zamiennych czy nieterminowych przeglądów.

Dodatkowo, jeżeli potrzebne jest przystosowanie do procesu, niektóre systemy, takie jak Profesal Maintenance mają możliwość dostosowania funkcjonalności do potrzeb branży oraz integracji z innymi systemami przemysłowymi.

Autor: Marta Sebastian

Studentka kierunku Inżynieria i Zarządzanie Procesami Przemysłowymi na Akademii Górniczo-Hutniczej oraz zapalony marketingowiec na początku swojej drogi w zawodzie. Praca w firmie Profesal pozwala jej łączyć wiedzę techniczną zdobytą na studiach z pasją, jaką jest marketing i szeroko pojęte Social Media. Stara się podążać za mottem Benjamina Franklina „Albo napisz coś, co warto przeczytać, albo zrób coś, o czym warto pisać”.

Przemysł 4.0

Jak systemy APS wspierają cyfryzację procesów produkcyjnych i jakie korzyści przynoszą?

Do czego służy system APS?

System APS umożliwia automatyczne generowanie planów i związanych z nimi harmonogramów produkcji oraz ich optymalizację (z wybraną częstotliwością według zdanych kryteriów biznesowych). Pozwala na kontrolę opóźnień oraz efektywną, szybką reakcję na wystąpienie takich sytuacji – dzięki możliwości szybkiej aktualizacji harmonogramu.

Systemy APS wspierają w tworzeniu pełnych harmonogramów dla:

• produkcji bieżącej – w obszarze kontroli opóźnień;
• produkcji planowanej – w celu optymalizacji harmonogramów pod kątem zadanych kryteriów biznesowych;
• całego portfela zleceń dla oceny zdolności produkcyjnych w zadanych horyzontach czasu – dzięki możliwości świadomego zarządzania portfelem zleceń pod kątem uzyskiwanych rzeczywistych marż i zadanych terminów realizacji.

Jak sterować zasobami i sprzedażą dzięki systemom APS?

System APS umożliwia optymalne sterowanie zasobami i zdolnościami produkcyjnymi poprzez dynamiczne zarządzanie obciążeniem dostępnych stanowisk oraz przydzielanie dostępnych zasobów. Dzięki danym generowanym przez oprogramowanie możemy wyliczać spodziewane wartości wskaźników opisujących produkcję np. OEE.

Dzięki temu systemy APS dostarczają działom sprzedaży informację, jakie typy produktów są aktualnie preferowane ze względu na wolne moce produkcyjne, a dla których terminy realizacji są odleglejsze. Takie dane pozwalają na świadome kształtowanie kontraktów (czasów realizacji, wysokości marż itp.). Wdrożony system APS może być również wykorzystany do symulacji działania linii produkcyjnych w celu identyfikacji tzw. wąskich gardeł.

Oprogramowanie pozwala ponadto na pełne harmonogramowanie procesu produkcyjnego na wszystkich stanowiskach w procesie.

Co jest potrzebne do implementacji systemu APS?

Do implementacji systemu APS w firmie produkcyjnej będziemy potrzebować 5 głównych elementów:

• Wiarygodnych danych, zwłaszcza tych opisujących:
  • procesy technologiczne (czasy i wydajności);
  • zasoby (ilości i czasy dostępności);
  • realizowane zlecenia (ilości, czas, priorytet).
• Systemów IT monitorujących proces produkcji (MES) oraz zawierających dane o zasobach, zamówieniach i technologiach (np. MRP).
• Odpowiednio wysokiej kultury cyfrowej związanej z gromadzeniem i przetwarzaniem pozyskanych danych.
• Dobrego zespołu IT.
• Ludzi odpowiedzialnych bezpośrednio za projekt po stronie odbiorcy, rozumiejących jego sens. Warto także, aby – po prostu – byli zdeterminowani we wprowadzaniu go w życie.

System APS a wyzwania we wdrożeniu

Implementacja systemów APS nie jest najprostszym etapem w procesie cyfrowej transformacji. Głównym problemem jest zazwyczaj jakość danych dostarczanych do oprogramowania. Najczęściej jest ich zbyt mało, bądź też są niewiarygodne lub nieaktualne.

Dużym wyzwaniem jest także rozproszona wiedza o procesie wdrożenia oraz brak klarownych wytycznych. Jeśli firma nie zdefiniowała wcześniej, co jest dla niej najważniejsze z punktu widzenia jej działalności, będzie bezustannie borykać się z problemem braku zrozumienia istotności systemu APS. Ponadto pracownicy niejednokrotnie postrzegają APS jako zagrożenie, a nie wsparcie, przez co nie są chętni do jego implementowania.

Warto zatem uświadamiać kadrę inżynierów, że digitalizacja harmonogramowania i planowania produkcji ma na celu ułatwienie, a nie pozbawienie ich codziennej pracy. System APS automatyzuje i przyspiesza bowiem wykonywanie standardowych czynności i pozwala na koncentrację uwagi na problemach ważnych, niestandardowych, wymagających twórczego zaangażowania.

System APS – przykładowe korzyści z wdrożenia

Z jakimi korzyściami wiąże się wdrożenie APS w firmie produkcyjnej? Przy pojedynczym uruchomieniu oprogramowanie generuje (w 3 etapach):

1. Bieżący harmonogram produkcyjny.
2. Właściwy optymalizowany harmonogram produkcyjny dla danego okna czasowego. Taki dokument zawiera plan produkcyjny dla zatwierdzonych zleceń z terminem realizacji zawierającym się w tym oknie.
3. Orientacyjny harmonogram produkcyjny dla pozostałych zleceń, których termin realizacji jest późniejszy niż okno z etapu drugiego. Harmonogram ten jest generowany, aby określić poziom obciążenia linii produkcyjnych dla obecnie posiadanego portfela zamówień. Pozwala ponadto wskazać, jakimi mocami produkcyjnymi dysponujemy / będziemy dysponować w badanym czasie.

Jakie jest zastosowanie systemów APS?

System APS może być wykorzystany zarówno na liniach produkcyjnych, kompletacyjnych, jak i w zadaniach biurowych – w zarządzaniu ludźmi, robotami lub zespołami mieszanymi. Zaletą opracowania systemu dedykowanego jest to, że oprogramowanie dopasowuje się do potrzeb firmy, a nie na odwrót, co pozwala wzmocnić jej przewagi konkurencyjne.

Jeden z wdrożonych systemów APS obsługiwał nawet kilkadziesiąt stanowisk produkcyjnych pogrupowanych w kilkanaście grup zamiennych funkcjonalnie. Stanowiska te były obsługiwane przez kilkanaście grup pracowników o zdefiniowanych kompetencjach (względem obsługi stanowisk/grup stanowisk). Ze stanowisk produkcyjnych można było wówczas tworzyć linie technologiczne wytwarzające kilkadziesiąt rodzajów produktów. Co więcej, dzięki otwartej architekturze do systemu można w łatwy sposób dodawać kolejne stanowiska i grupy pracowników.

Uzupełnieniem systemu APS może być np. moduł zarządzania wielkością odpadu produkcyjnego, który maksymalizuje wykorzystanie materiałów na jednostki druku. W ten sposób minimalizuje odpad przy jednoczesnym nieprzekraczaniu jego poziomu ponad zadaną wartość krytyczną.

System APS może być także rozbudowywany o macierze kompetencji pracowników / stanowisk produkcyjnych. Wówczas automatyzuje i optymalizuje dobór zadań do kompetencji ludzi i funkcjonalności stanowisk/gniazd produkcyjnych.

Autor:

dr Marcin Zientara, fizyk, wieloletni pracownik polskich i niemieckich instytutów naukowych, uczestnik polskich i europejskich projektów badawczych w obszarze fizyki. Obecnie CTO w firmie eBigData Sp. z o.o. zajmujący się realizacją projektów wcielających w życie idee gospodarki opartej na wiedzy oraz szeroko pojętego Przemysłu 4.0.

eBigData Sp. z o.o. to firma zajmująca się opracowywaniem technologii i systemów umożliwiających wdrażanie idei Przemysłu 4.0 i rewolucji cyfrowej w praktyce, w wielu obszarach gospodarki. W swej działalności wykorzystuje m.in. wiedzę z obszarów nauk przyrodniczych, BigData i sztucznej inteligencji SI.

System MES

Doskonałość systemów MES wg AVEVA

Cyfrowa transformacja produkcji

To truizm, ale cyfrowa transformacja produkcji jest nieunikniona w każdej fabryce, która pragnie pozostać konkurencyjną. Co więcej, jak wspominaliśmy w artykule o roli wartości w całym procesie, pandemia koronawirusa i rosnąca konkurencja dodatkowo przyspieszyła zapotrzebowanie na zdigitializowane rozwiązania.

Systemy MES świetnie sprawdzają się w roli „katalizatora” transformacji. Nie tylko wspierają w przekształcaniu procesów produkcyjnych z analogowych w cyfrowe, ale także pozwalają na stałą optymalizację działań. MESy usprawniają śledzenie działań produkcyjnych, wskazują potencjalne problemy i ryzyka. Pomagają również w integracji danych oraz innych systemów, jak choćby SCADA czy ERP, a także – dzięki intuicyjnej i łatwej obsłudze – przyzwyczajają pracowników do korzystania ze zdigitalizowanych rozwiązań.

Jaka jest korzyść końcowa? Zwiększenie zdolności produkcyjnych firmy oraz znacząca redukcja marnotrawstwa. Czyli benefity, które leżą u podstaw każdej transformacji cyfrowej.

MES od AVEVA – 4 obszary zdigitalizowanego zarządzania

Poza ww. korzyściami, AVEVA postanowiła uwzględnić w swoich MESach jeszcze jeden niezwykle istotny aspekt – zarządczy. Oprogramowanie AVEVA stanowi bezcenne wsparcie w zarządzaniu produkcją, zapasami czy efektywnością firmy, która przechodzi lub właśnie sfinalizowała proces transformacji cyfrowej. Jest zatem wsparciem zarówno dla aktualnych fabryk przyszłości, jak i tych, które… dopiero aspirują do tego miana.

Obszary kompetencji, które możemy powierzyć lub realizować wspólnie z systemami AVEVA MES, dzielimy na 4 kategorie:

1. Zarządzanie produkcją i zapasami

Podstawowym zadaniem MESów AVEVA jest wsparcie inżynierów w zarządzaniu procesami produkcyjnymi.

Rozbudowane oprogramowanie pomaga pracownikom fabryki na bieżąco śledzić poszczególne działania i status ich realizacji. Końcową korzyścią jest odblokowanie pełni potencjału przedsiębiorstwa – kadra inżynierów zyskuje bowiem aktualne informacje o rzeczywistej wydajności produkcji i wykorzystaniu maszyn.

2. Zarządzanie efektywnością (OEE)

Systemy MES od AVEVA automatycznie wyliczają wskaźnik OEE na podstawie gromadzonych danych (m.in. o przestojach). Pozwalają także eliminować pomyłki wynikające z ręcznych pomiarów.

Dzięki temu MES umożliwia wykrywanie potencjalnych problemów na produkcji i bieżącą optymalizację procesów. Oprogramowanie zapewnia ponadto niezwykle szeroki dostęp do pozyskiwanych informacji – system dokonuje skrupulatnego pomiaru na każdym z etapów ścieżki produkcyjnej. Inżynierowie nie muszą zatem zbierać danych samodzielnie. AVEVA wyręcza ich w trudnej, manualnej pracy i uzupełnia ją o automatycznie generowane rekomendacje w obszarze podnoszenia efektywności.

3. Zarządzanie jakością

AVEVA MES zbiera dane nie tylko w celu optymalizacji procesów oraz wskaźnika OEE. Celem zastosowania systemu jest także podniesienie jakości całej produkcji. To możliwe dzięki połączeniu gromadzenia danych z monitorowaniem każdego elementu łańcucha dostaw. AVEVA wspiera w ten sposób w redukowaniu marnotrawstwa i stabilizuje najważniejsze wskaźniki produkcyjne, zapobiegając dużym odchyleniom. Oprogramowanie pozwala także na wizualizację danych SPC.

4. Zarządzanie integracjami

Choć systemy MES i ERP łączy wiele cech, jeden software nie jest w stanie zastąpić drugiego. Właśnie dlatego AVEVA zadbała także o łatwą integrację MESa z oprogramowaniem klasy ERP.

Firma produkcyjna zyskuje dzięki temu szereg korzyści:

• możliwość przełożenia celów z ERP na produkcję,
• możliwość bezpośredniego podłączenia ERP do maszyn,
• lepsze przełożenie założeń biznesowych na działania operacyjne,
• poprawa jakości danych z produkcji w systemie ERP,
• optymalizacja całego łańcucha dostaw – od zamówienia, przez produkcję, aż po dostawę.

AVEVA MES w akcji!

Systemy AVEVA MES znalazły zastosowanie w wielu obszarach – od najbardziej popularnego sektora FMCG, przez branżę meblarską, aż po produkcję materiałów budowlanych. Jednym z ciekawszych przykładów jest wdrożenie, a w zasadzie przygotowanie dedykowanego rozwiązania MESowego dla Danone, światowego lidera w obszarze produkcji dóbr spożywczych.

Firma, która dotychczas korzystała z dość analogowych sposobów zarządzania fabryką (raporty z produkcji i poszczególne procesy były rozpisywane na kartkach papieru), stanęła przed wyzwaniem zupełnej transformacji cyfrowej swoich zakładów. Wdrożenie AVEVA MES pozwoliło nie tylko na digitalizację produkcji, ale także integrację z dotychczasowymi systemami ERP. To możliwe dzięki rozwiązaniu AVEVA Model Driven – zapewniającemu pełną elastyczność implementowanego oprogramowania.

Warto spojrzeć także na przykłady z „polskiego podwórka”. Wdrożenie systemów AVEVA, w tym AVEVA Historian w firmie Tweetop, trudniącej się produkcją rur, pozwoliło przedsiębiorstwu w świadomy i nastawiony na realizację celów sposób zarządzać procesami w fabryce. Dzięki MESowi Tweetop mógł nie tylko podnieść wydajność całego parku produkcyjnego, ale także na bieżąco kontrolować poszczególne aktywności i szybciej reagować na awarie. Cały system współpracował bowiem z inżynierami w czasie rzeczywistym.

Więcej o wdrożeniach software’u i transformacji cyfrowej fabryk, a także o możliwościach software’u AVEVA przeczytasz w naszej MESowej zakładce!

Przemysł 4.0

Rola wartości w transformacji cyfrowej przemysłu

Adhocowa transformacja cyfrowa – choroba naszych czasów?

Unowocześnianie produkcji, wdrażanie nowych narzędzi, wspieranie pracowników w najbardziej powtarzalnych zadaniach – filary transformacji cyfrowej były ostatnimi czasy języczkiem u wagi liderów przemysłu. Pandemia koronawirusa i związane z nią lockdowny sprawiły bowiem, że w wielu firmach produkcyjnych niezautomatyzowane, pozbawione możliwości pracy zdalnej systemy stały się prawdziwym utrapieniem.

Fabryki podjęły się zatem błyskawicznej digitalizacji, chcąc utrzymać tempo i rytm produkcji. Uwolnienie potencjału technologii (jak np. Big Data czy IIoT), nowoczesnego oprogramowania (jak np. zaawansowane MESy) czy gromadzonych danych jest jednak niemożliwe bez właściwego zarządzania i przywództwa. Zapominanie o kulturze organizacyjnej w procesie „blitz-digitalizacji” skutkuje zatem niepowodzeniami na drodze do cyfryzacji, niezadowoleniem zespołu i – w skrajnym przypadku – upadkiem całej inicjatywy.

Wartości w przemyśle 4.0

Chcąc skutecznie digitalizować firmę produkcyjną, musimy zatem wrócić do absolutnych fundamentów biznesowego świata – wartości.

Zdajemy sobie sprawę, jak mglisty i niejednoznaczny jest to termin. Potraktujmy zatem „wartości” jako kluczowe przekonania i założenia, w myśl których funkcjonujemy jako zespół i cała organizacja. Fundamenty, na których opieramy kulturę organizacyjną. Podstawowe drogowskazy, które pokazują nam, którą ścieżką podążać w przypadku strategicznych dylematów.

Uzależniając się od technologii i dążąc do wspomnianej cyfryzacji, często zapominamy, że sercem firmy są tak naprawdę ludzie. Świat przemysłu 4.0 nie jest tutaj wyjątkiem. Do fabryki przyszłości także powinniśmy przychodzić z uśmiechem – nawet w poniedziałek o 8 rano.

Funkcjonowanie w myśl wartości ma także przełożenie na bardziej „twarde” aspekty działania przedsiębiorstwa. Badania zamieszczone na łamach Strategic Management Journal^[1] oraz Society for Human Resource Management^[2] wskazują na czytelny związek między budowaniem firmy na bazie wartości a efektywnością biznesu. Organizacje działające w ten sposób z jednej strony ograniczały koszty (pracownicy rzadziej odchodzili z firmy, co redukowało wydatki związane z rekrutacją i adaptacją nowozatrudnionych), a z drugiej, osiągały lepsze wyniki sprzedażowe. Nie bez znaczenia była także ogólna satysfakcja z pracy i przywiązanie do firmy, co przekładało się na oba wspomniane obszary.

Kluczowe wartości w transformacji cyfrowej

A zatem, wiemy już, że transformacja cyfrowa i zarządzanie biznesem w myśl wartości przynosi wymierne skutki dla organizacji. Jak jednak wskazać te wartości, które będą kluczowe dla procesu digitalizacji firmy produkcyjnej?

Tutaj również z pomocą przychodzą nam badania. Eva Hartl i Thomas Hess zapytali niedawno 25 ekspertów z obszaru produkcji i zarządzania kapitałem ludzkim o najistotniejsze wartości z punktu widzenia transformacji cyfrowej^[3]. Wyłonili w ten sposób 10 cech, jakimi powinna się charakteryzować kultura organizacyjna, z których 5 możemy uznać za szczególnie istotne dla firmy produkcyjnej:

1. Otwartość na zmianę

Zdaniem ekspertów to kluczowa wartość, która stanowi absolutną bazę transformacji cyfrowej. Nic dziwnego, proces ten wymaga wielu zmian – w wykorzystywanych narzędziach, metodach pracy, potrzebnych kompetencjach – które nie każdy zespół jest w stanie zaakceptować. Rolą liderów transformacji jest zatem nie tylko nadzór nad wdrażaniem kolejnych etapów procesu, ale także „ewangelizowanie” kolejnych modyfikacji. Tylko poinformowani i działający w myśl wizji pracownicy będą z zaangażowaniem i zapałem transformować firmę produkcyjną.

2. Klientocentryczność

Orientacja na klienta to drugi z fundamentów cyfrowej transformacji. Na koniec dnia to bowiem odbiorca końcowy ma być beneficjentem zmian, których dokonujemy w wewnętrznych procesach.

Budowanie workflow, jak również aktualizowanie rynkowej oferty muszą być zatem dokonywane ze stale dochodzącym z tyłu głowy „głosem klienta”. Eksperci wskazują ponadto, że komunikowanie właśnie tej wartości sprawia, że sami pracownicy mają poczucie niezbędności całego procesu. Dzięki klientocentrycznemu podejściu rozumieją bowiem, że digitalizacja jest konieczna właśnie z racji konieczności zaspokojenia zmieniających się potrzeb odbiorców^[4]. Trudno o lepszą motywację w firmie zorientowanej na klienta!

3. Proinnowacyjność i chęć do nauki

Dla wielu pracowników firmy produkcyjnej technologie, które planujemy zaimplementować w ramach transformacji cyfrowej, będą zupełną nowością. Terminy takie jak Big Data, cyfrowe bliźniaki i Industrial Internet of Things wciąż brzmią bowiem jak rodem z książek Lema, co utrudnia zrozumienie ich istotności dla działania fabryki.

Regularne szkolenia i komunikacja z pracownikami każdego szczebla są zatem kluczowe dla transformacji cyfrowej. Oswajanie zespołu z nowościami i budowanie w nim potrzeby poznawania nowości przysłuży się firmie także po zakończeniu procesu – innowacji w produkcji nigdy bowiem za wiele!

4. Zwinność

Transformacja cyfrowa jest procesem wieloobszarowym i zakrojonym na dłuższy okres, dlatego nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich wydarzeń, które będą mieć miejsce. Organizacje zwinne mają zatem pewną przewagę w tym obszarze – są bowiem zdolne do modyfikacji planów i błyskawicznej reorganizacji. Warto kultywować zatem kulturę agile (oczywiście o ile to możliwe), która może się okazać katalizatorem drobnych zmian, które będziemy musieli wdrożyć.

5. Przedsiębiorczość

Ostatnią z wartości, o której chcielibyśmy wspomnieć, jest – często pomijana w firmach produkcyjnych – przedsiębiorczość. Proces cyfryzacji może być znakomitym momentem na wyłanianie innowacyjnych pomysłów i promowanie wewnętrznych inicjatyw. Komunikowanie tej wartości i otwartość na idee całego zespołu (bez względu na szczebel) powinno poskutkować wypracowaniem koncepcji, mini-procesów czy nawet pełnoprawnych produktów, których zupełnie nie planowaliśmy na etapie budowania procesu transformacji.

Transformacja kreująca wartość

Wartości, o które zadbamy przy okazji transformacji cyfrowej, zaowocują – nomen omen – wartością, którą jako organizacja kreujemy dla naszych klientów. Jak bowiem wskazaliśmy, budowanie firmy produkcyjnej w oparciu o powszechnie akceptowane i wyznawane przez cały zespół zasady skutkuje nie tylko pozytywnym „klimatem wewnątrz fabryki”, ale także biznesową skutecznością. Klientocentryczność i proinnowacyjne podejście, które wypracujemy w trakcie procesu transformacji, będzie także stanowić również istotną wartość naszej rynkowej oferty. Klienci nam za to podziękują! 😉

Jako ASTOR wspieramy rozmaite przedsiębiorstwa w procesach robotyzacji, cyfryzacji i automatyzacji. I musimy zaznaczyć, że hasło „liczą się ludzie”, którym kierujemy się wewnątrz naszej firmy, ląduje na sztandarach także podczas pracy dla innych firm. Wiemy bowiem doskonale, że transformacja cyfrowa oparta na wartościach to klucz do wzmocnienia kultury organizacyjnej i wyniesienia biznesowej efektywności na wyższy poziom.

[1] Datta, D. K. (1991). Organizational fit and acquisition performance: Effects of post-acquisition

integration. Strategic Management Journal, 12, 282 -297

[2] Society for Human Resource Management. (2017). 2017 Talent Acquisition Benchmarking

Report. Retrieved from https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-andsurveys/Documents/2017-Talent-Acquisition-Benchmarking.pdf

[3] Hartl, E., Hess, T. (2017). The Role of Cultural Values for Digital Transformation: Insights from a Delphi Study. Twenty-third Americas Conference on Information Systems, Boston, 2017

[4] Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., and Welch, M. (2014). Embracing Digital Technology: A New

Strategic Imperative. MIT Sloan Management Review (55:2), pp. 1-12

System MES

Czym jest Magic Quadrant dla systemów MES wg Gartnera?

Gartner – firma, która potrafi analizować

Gartner to znana na całym świecie firma analityczno-doradcza, która działa w kilkudziesięciu krajach, w tym także w Polsce. Gartner zatrudnia około 1200 analityków i konsultantów. Działania firmy skupiają się przede wszystkim na doradztwie i analityce dla rynków technologicznych. Analizom poddawanych jest ponad 14 000 firm z ponad 100 różnych krajów.

Z pewnością wielu z Was słyszało przede wszystkim o krzywej innowacji Gartnera, czyli tzw. Gartner Hype Cycle. To cykliczna analiza dojrzałości i poziomu adopcji rozmaitych „hype’owanych” technologii – od transfer learningu, przez VR, Edge AI, aż po druk 3D w nanoskali. Cieszące się ogromną popularnością (także w świecie przemysłu 4.0) badanie pozwala specjalistom i firmom rozsądzić, która technologia zasługuje na natychmiastową inwestycję, a która charakteryzuje się obecnie zbyt wysokim ryzykiem. Umożliwia także odrzucenie tych narzędzi, które – zdaniem Gartnera – „utknęły” w jednej z faz cyklu i niewiele wskazuje na to, aby zostały zaadoptowane w powszechnej, biznesowej praktyce.

Popularności Hype Cycle Gartnera sprzyja jednak nie tylko intuicyjność samych raportów, ale – przede wszystkim – ich trafność. To właśnie Gartner właściwie oszacował tempo adopcji Virtual Reality (zwracając uwagę na dość długi czas potrzebny do upowszechnienia tej technologii), jak i wskazywał te technologie, na które „hype” znacząco przewyższał faktyczną wartość biznesową w danym momencie (np. Blockchain w 2017 roku).

Magic Quadrant firmy Gartner

Hype Cycle to jednak niejedyne badanie, które cyklicznie przeprowadza Gartner. Innym istotnym raportem (poświęconym bardziej teraźniejszości aniżeli przyszłości) jest Magic Quadrant, który służy do pozycjonowania graczy konkurujących ze sobą w danej branży. Badania tego typu są wykonywane dla wybranych technologii i narzędzi (w tym choćby Manufacturing Execution Systems) i podlegają aktualizacji co ok. 1-2 lata. Gartner ocenia dostawców wybranej technologii, skupiając się zwłaszcza na kompletności wizji oraz zdolności do bieżącej i przyszłej realizacji projektów.

Metodologia, za pomocą której dokonywany jest rating, nie jest ujawniona do informacji publicznej. Wynik przeprowadzonego badania jest natomiast przedstawiany w postaci zakwalifikowania dostawcy do jednej z czterech ról zamieszczonych na specjalnej macierzy.

Osie macierzy stanowią dwa wymiary:

• „Ability to execute” określa, jakie są możliwości organizacji w zakresie wdrożenia nowych pomysłów i rozwiązań.
• „Completeness of vision” informuje natomiast o tym, na ile wizję firmy można uznać za kompletną i wartościową dla potencjalnych klientów.

Przykład macierzy Magic Quadrant firmy Gartner przedstawiamy poniżej:

• Leaders – organizacje, które charakteryzuje duża zdolność do realizacji działań oraz kompletność wizji. Liderami są organizacje, które dobrze radzą sobie z bieżącą działalnością i jednocześnie są przygotowane na przyszłość.
• Challengers – wysoka zdolność do dominacji nad znaczącym obszarem rynku, jednocześnie zauważalne są pewne problemy związane ze zrozumieniem wizji.
• Visionaries – potrafią zrozumieć, w jakim kierunku podąża rynek, jednak mogą mieć problemy z zarządzaniem bieżącymi działaniami.
• Niche players – których uwaga jest skupiona na małym fragmencie rynku. Dzięki innowacyjności oraz umiejętności znalezienia przewagi konkurencyjnej są w stanie uzyskiwać sukces w dobrze znanym obszarze. Organizacje tego typu nie mają jednak długookresowej wizji i nie radzą sobie z jej realizacją.

Magic Quadrant Manufacturing Execution Systems

Jako że w naszym portfolio posiadamy m.in. systemy AVEVA MES, spośród rozmaitych Magic Quadrantów od Garnera szczególnie interesował nas raport poświęcony Manufacturing Execution Systems. Obejmuje on bowiem rynek systemów MES w ujęciu kompleksowym i globalnym. Jest ponadto prawdopodobnie najbardziej przekrojowym dokumentem dotyczącym MESów, który pozwala porównać różnych dostawców zarówno na poziomie kluczowych funkcjonalności, jak i rynkowości cen, stopnia zaadresowania globalnych trendów czy też customer experience oprogramowania.

Jakie elementy możemy znaleźć w raporcie Magic Quadrant Manufacturing Execution Systems (MES)?

• Opis/charakterystykę działających na rynku dostawców
• Kontekst rynkowy
• Informacje na temat funkcjonalności systemów MES
• Kryteria oceny
• Mocne i słabe strony poszczególnych rozwiązań

Wyniki raportu z 2021 roku – AVEVA liderem!

Po lekturze raportu z dumą ogłaszamy, że liderem globalnego rynku systemów MES została firma AVEVA (dawniej Wonderware), której rozwiązania z powodzeniem wdrażamy u naszych klientów. Autorzy raportu podkreślili przede wszystkim znakomite spasowanie oprogramowania AVEVA z potrzebami firm produkcyjnych oraz innowacyjność stosowanych funkcji.

Co więcej, AVEVA jak na reprezentanta „liderów” Magic Quadrant przystało, charakteryzuje się ponadto szeroką gamą oferowanych rozwiązań, a także – co niezwykle istotne w bieżącej, niepewnej rzeczywistości – doświadczeniem w operowaniu w trudnych sektorach branży produkcyjnej i sukcesami osiąganymi pomimo niezwykle uciążliwego dla fabryk lockdownu. AVEVA to także stale poszerzany ekosystem partnerów biznesowych, z którymi obecnie firma pracuje w dużej mierze nad rozwiązaniami opartymi o Industrial Internet of Things (IIoT). Profetyczne podejście w najczystszej postaci.

Lider rynku MES Twojej firmie?

Specjaliści Gartnera wskazują jednocześnie, że współczesne systemy MES są absolutnym fundamentem inteligentnej produkcji i ogromnym wsparciem w transformacji cyfrowej przedsiębiorstw. AVEVA MES jako narzędzie skoncentrowane na cyfryzacji procesów produkcyjnych świetnie wpisuje się w ten trend i pomaga firmom w implementacji założeń przemysłu 4.0. Co więcej, w połączeniu z takimi rozwiązaniami jak Edge to Enterprise umożliwia także tworzenie cyfrowych bliźniaków. Efektem jest, jak wskazują przedstawiciele AVEVY, wzrost produktywności pracy fabryki o 5-10% oraz redukcja nawet 25% strat.

Zachęcamy zatem do zapoznania się z możliwościami, jakie oferuje AVEVA MES. Specjaliści spod szyldu ImFactory (dawniejMES Solutions by ASTOR), służą kompletem porad na temat zastosowania i wdrożenia systemu w Waszej organizacji. To także gwarancja bezpieczeństwa inwestycji i jej pomyślnej implementacji. A biorąc to jak Gartner docenił MES AVEVA, implementacja ta powinna zaowocować wyłącznie biznesowymi korzyściami dla każdej firmy produkcyjnej.

Przemysł 4.0

Z Krakowa w świat – o rozwoju polskiej myśli inżynierskiej i współpracy Control-Service i ASTOR

„Wyobraź sobie, że ogarnęła Cię nagła i niecierpiąca zwłoki potrzeba kupienia nowych butów. Bezskutecznie przeglądasz oferty sklepów internetowych w poszukiwaniu takich, które choć trochę byłyby podobne do tych, których obraz w Twojej głowie uporczywie Cię prześladuje. W końcu trafiasz na sklep, który ma możliwość wyboru koloru, kształtu i wysokości obcasa. Konfigurujesz idealne buty i wysyłasz zamówienie. Ze sklepu internetowego trafia ono do nadrzędnego systemu zarządzania zakładem produkcyjnym, a następnie…”

o tym, jak dalej przebiega proces i innych możliwościach, jakie dają symulatory procesów (coraz częściej znane także jako Digital Twin), Renata Poreda rozmawia z Jaromirem Turlejem, prezesem i właścicielem krakowskiej firmy integratorskiej Control-Service.

Polska myśl inżynierska idzie w świat!

Renata Poreda, ASTOR: Polska myśl inżynierska w dobie globalnej rewolucji przemysłowej. To brzmi dumnie?

Jaromir Turlej, Control-Service: Biorąc pod uwagę działania naszej firmy i wiedzę ekspercką naszych inżynierów integratorów, to zdecydowanie tak. Realizujemy projekty w międzynarodowych zespołach, których członkami są ludzie z USA, Meksyku, Wielkiej Brytanii i Polski oczywiście. Dostarczamy rozwiązania dla dużych korporacji. Mamy za sobą zakończony sukcesem projekt w USA, prowadzimy negocjacje w sprawie dostawy dwóch dużych systemów sterowania w Rosji.

Ogromną satysfakcję dają nam również wszystkie te projekty, które realizujemy lokalnie w małych i średnich firmach. Coraz częściej widzimy, że nasze rodzime firmy chcą się automatyzować, bo dzięki temu mogą odpowiadać na szybko zmieniające się potrzeby konsumentów. Produkcja to dzisiaj duże wyzwanie. Porównam to do perspektywy natychmiastowej korekty palety barw farb w zależności od szybko zmieniających się trendów w wykańczaniu mieszkań i domów. Podobnie atrakcyjna wydaje się możliwość szybkiej zmiany smaku napojów lub ketchupu, błyskawiczne tworzenie nowych sosów, jogurtów, szamponów itp.

RP: Brzmi niewiarygodnie?

JT: Prawda? Ale tylko dla nie-specjalistów. Dzięki tzw. systemom produkcji wsadowej zmiana smaku, czy koloru całej serii produkcyjnej możliwa jest niemal natychmiast. Możliwe jest szybkie tworzenie produktów oraz ich łatwe modyfikowanie przez wprowadzanie korekt w recepturach. Co ważne, zmiany w nich wprowadza technolog bez udziału programistów.

Systemy produkcji wsadowej sprawdzają się wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z mieszaniem i obróbką termiczną, ciśnieniową czy chemiczną wielu składników, celem uzyskania gotowego produktu. Idealnie nadają się do przemysłu chemicznego, farmaceutycznego, spożywczego. Zaletą produkcji wsadowej jest to, że system sam dba o zasoby, czyli dostępność urządzeń i surowców potrzebnych do produkcji.

Jak działają systemy produkcji wsadowej?

RP: A jak to wygląda w szczególe? Jak taki proces może przebiegać od A do Z?

JT: Wyobraź sobie, że ogarnęła Cię nagła i niecierpiąca zwłoki potrzeba kupienia nowych butów. Bezskutecznie przeglądasz oferty sklepów internetowych w poszukiwaniu takich, które choć trochę byłyby podobne do tych, których obraz w Twojej głowie uporczywie Cię prześladuje.

W końcu trafiasz na sklep, który posiada możliwość wyboru koloru, kształtu i wysokości obcasa. Konfigurujesz idealne buty i wysyłasz zamówienie. Ze sklepu internetowego trafia ono do nadrzędnego systemu zarządzania zakładu produkcyjnego, a potem do systemu zarządzania procesem produkcyjnym, który bada dostępność potrzebnych składników, a jeśli ich brak, generuje zamówienie do dostawcy np. nietypowego koloru farby, którego akurat nie ma w magazynie czy oryginalnego kształtu obcasa.

System dostaje informację zwrotną od dostawców, kiedy wyślą potrzebne komponenty. Wylicza na podstawie tych informacji i ilości zamówień, kiedy będzie w stanie wyprodukować buty, a Ty dostajesz informację mailem lub sms-em o terminie spodziewanej dostawy towaru. Podczas produkcji poszczególne maszyny odpowiedzialne za wyprodukowanie butów komunikują się z systemem sterowania produkcją, informując o ewentualnych stanach awaryjnych, a system bierze to pod uwagę przy kierowaniu do nich zleceń produkcyjnych, pomijając te wymagające naprawy lub przeglądu.

Oczywiście w sytuacji poważnej awarii i przestoju, skutkującego zmianami w planach produkcyjnych, automatycznie generowana jest informacja na Twojego maila o wydłużeniu terminów dostaw wraz z przeprosinami. Gdy już otrzymasz upragnioną paczkę z butami, informacja od firmy kurierskiej dociera do producenta i automatycznie po 3 dniach otrzymujesz ankietę z badaniem satysfakcji klienta z jakości obsługi i produktu oraz podziękowaniem za dokonany zakup. Twoja odpowiedź dotrze do działów kontroli jakości, marketingu, sprzedaży. Po analizie danych z tysięcy takich ankiet, algorytm oparty na AI wygeneruje raporty, z których parametry posłużą do doskonalenia produktów i usług.

W świecie Industry 4.0 (Przemysłu 4.0) dopiero tu pojawia się człowiek. Oczywiście wszystkie dane są dostępne i zintegrowane we wspólnej dla wszystkich systemów danego zakładu bazie danych. Dzięki temu możemy w łatwy sposób generować dopasowane do naszych aktualnych potrzeb raporty. Wszystkie istotne dane posiadają tworzącą się automatycznie kopię bezpieczeństwa w chmurze, a lokalne serwery są zwirtualizowane celem ich szybkiego ożywienia w przypadku awarii.

Cały proces produkcyjny Twoich butów można wcześniej przetestować w środowisku wirtualnym, ponieważ system oczywiście ma cyfrowego bliźniaka.

RP: Istna rewolucja! W moim odczuciu to idealny proces wpisujący się w ideę Przemysłu 4.0.

JT: Tak. Mamy poczucie, że realizowane przez nas projekty jak najbardziej wpisują się w założenia Przemysłu 4.0. Rozwiązania z zakresu sterowania procesami produkcyjnymi, które dostarczamy, integrujemy z systemami nadrzędnymi, np. SAP. Dzięki temu zlecenia produkcyjne do naszego systemu wędrują często wprost z działów realizacji zamówień.

Dostępność składników potrzebnych do produkcji jest kontrolowana automatycznie, a w przypadku ich braku lub niedostarczonej ilości, rozpoczęcie produkcji jest niemożliwe i generowana jest informacja o konieczności zamówienia składników. Każdy dostarczany przez nas system produkcji wsadowej posiada symulator procesu produkcyjnego, dzięki któremu można w środowisku wirtualnym sprawdzać poprawność jego działania przed wdrożeniem na obiekcie, testować nowe rozwiązania czy szkolić operatorów.

Przemysł 4.0 w służbie rozwoju firmy produkcyjnej

RP: Tutaj dochodzi kolejny ważny aspekt. Technologie 4.0 dają rozwój. Czy tak jest także w Waszym przypadku?

JT: Każdy taki projekt to możliwość rozwoju. Dla Control-Service najbardziej rozwojowym projektem był system sterowania recepturowego reaktorami chemicznymi wraz z symulatorem procesu technologicznego zrealizowany dla firmy Stepan z USA. To korporacja posiadająca wiele fabryk na całym świecie, zajmująca się między innymi tworzeniem ekstraktu dla Coca-Coli, substancji czynnych dla producentów proszków czy składników do produkcji pianek dla sektora automotive.

Wspólnie z inżynierami procesowymi i technologami z firmy Stepan tworzyliśmy przez ponad rok system, który miał być wzorcowy dla innych oddziałów firmy. W projekcie brali udział specjaliści z USA, Meksyku, Wielkiej Brytanii i polskiego oddziału firmy Stepan. Pozwoliło nam to nabrać doświadczenia w pracy w międzynarodowym zespole, a przede wszystkim zdobyć wiedzę technologiczną, potrzebną do tworzenia tego typu systemów.

Efektem owocnej współpracy na lokalnym rynku był realizowany przez nas projekt w USA, gdzie zostaliśmy zatrudnieni przez firmę Stepan w roli superwizora dla lokalnego integratora systemów. Ta współpraca trwa nieprzerwanie od 2015 roku.

RP: To chyba nie jedyny projekt wykraczający poza granice nie tylko Krakowa, Małopolski, ale i naszego kraju?

JT: To prawda, bo kolejnym projektem, który rozpoczął owocną współpracę z międzynarodową korporacją, był projekt systemu sterowania produkcją wsadową wyposażony w symulator procesów technologicznych, wykonany dla korporacji produkującej materiały wykończeniowe wnętrz, m.in. panele podłogowe.

Dzięki posiadanej wiedzy i doświadczeniu z zakresu sterowania reaktorami chemicznymi, wykonaliśmy system sterowania, przekonując inwestora do wprowadzenia szeregu naszych autorskich rozwiązań. Ten system okazał się być lepszy od dotychczas posiadanych przez korporację, na których pierwotnie mieliśmy się wzorować. Znalazło to uznanie inwestora i zaowocowało kolejnym projektem. W tej chwili trwają rozmowy dotyczące realizacji dwóch projektów sterowania fabrykami tego inwestora w Rosji.

RP: A Śnieżka SA?

JT: Podobnie. Tylko nasza współpraca trwa jeszcze dłużej, bo już od ośmiu lat działamy w zakresie automatyzacji recepturowych procesów produkcyjnych z naszym rodzimym producentem farb i lakierów, dzielnie zdobywającym zagraniczne rynki. W ciągu ostatnich kilku lat, dzięki m.in. automatyzacji produkcji, a co za tym idzie – poprawie jakości wytwarzanych produktów, z lokalnego dostawcy Śnieżka S.A. stała się jednym z poważniejszych graczy na arenie międzynarodowej. W tej chwili jest 22 dostawcą farb i lakierów w Europie.

Pierwszy system recepturowy zbudowaliśmy dla tej firmy w 2013 roku w fabryce w Brzeźnicy. Od tego czasu stworzyliśmy kilka tego typu systemów w dwóch kolejnych fabrykach w Polsce. Zaczynamy współpracę także za granicą. Zrealizowaliśmy wspólnie już pierwsze projekty na Węgrzech w lokalnym zakładzie produkcyjnym Śnieżka S.A.

Sekrety udanych wdrożeń w przemyśle 4.0

RP: Co według Ciebie jest wyznacznikiem tego, że wdrożenie będzie udane?

JT: Niezwykle istotne jest staranne opracowanie koncepcji rozwiązania. Do tego potrzebny jest bardzo dobry kontakt z Klientem. Zrozumienie i chęć wyjścia naprzeciw potrzebom inwestora oraz otwartość na zmiany i nowe rozwiązania to moim zdaniem podstawa każdego projektu zakończonego sukcesem.

Forsowane przez nas zmiany w dotychczasowych rozwiązaniach naszych klientów później stawały się u niego standardem w budowie następnych systemów. Ciekawe rozwiązania spotykane na obiektach u Klientów, zmieniały niejednokrotnie nasz punkt widzenia i przyczyniały się do rozwoju umiejętności programistycznych czy projektowych.

No i wreszcie na koniec – najważniejsze. Po obydwu stronach (inwestora i dostawcy rozwiązań) muszą znaleźć się dobrze zmotywowani, otwarci na współpracę ludzie, dla których praca to pasja – robią dokładnie to, co chcą robić, a dążenie do doskonałości w tym, co robią, to ich codzienność.

RP: Sporo już powiedziałeś o projektach zewnętrznych, dla innych. A Twój własny projekt? Czy zawsze marzyłeś o swojej firmie?

JT: Zacząłem myśleć o tym na praktykach po trzecim roku studiów. W trakcie rozmów z pracownikami działu UR dowiedziałem się, że mają problem z serwisowaniem przetwornic częstotliwości. Miałem wtedy pomysł, żeby w porozumieniu z producentem otworzyć lokalny serwis. Skończyłem studia, poszedłem do pracy, gdzie nawet wdrożyłem ten pomysł w życie i po pół roku już wiedziałem, czego chcę

Chciałem stworzyć firmę zajmującą się, zgodnie z moim wykształceniem, automatyzacją procesów technologicznych, będącą przyjaznym środowiskiem pracy dla ludzi, którzy chcą się rozwijać, lubią to, co robią i dlatego są w tym dobrzy, mają wysoki poziom motywacji, najwyższej klasy narzędzia, a odbiorcami produktów i usług są klienci, dla których istotny jest stosunek jakości do ceny, użyteczność i innowacyjność rozwiązań, a nie sama cena. Szczęśliwie udało mi się przyciągnąć do siebie ludzi, z którymi budowanie i rozwijanie firmy to czysta przyjemność.

RP: Skąd nazwa Control-Service?

JT: Tworząc nazwę zależało mi na tym, żeby kojarzyła się z usługami dotyczącymi systemów sterowania, a równocześnie, zgodnie z polskimi skojarzeniami dotyczącymi słowa „service”, zwracała szczególną uwagę na rolę posprzedażowej obsługi klienta w misji firmy. Dodatkowo, zakładając w przyszłości możliwość ewentualnego eksportu, dobrze żeby nazwa była zrozumiała również za granicą. I tak powstał Control-Service.

Współpraca Control-Service i ASTOR

RP: Pytanie, które zostawiłam na koniec dotyczy historii współpracy z ASTOR. Od czego się zaczęła, jaki był pierwszy wspólny projekt, co daje Ci ta współpraca i tytuł Złotego Partnera ASTOR?

JT: Intensywną współpracę zaczęliśmy w 2013 roku przy okazji realizacji projektu dla wspomnianej wyżej Śnieżki SA. Stawialiśmy wtedy pierwsze kroki w zakresie budowy systemów produkcji wsadowej. Wasze kompleksowe wsparcie techniczne, wysoki poziom wiedzy w zakresie oferowanych produktów, gotowość do pomocy i cierpliwość są nie do przecenienia.

Jeżeli zaczynasz pracę z tak złożonym produktem jak Platforma Systemowa AVEVA (dawniej Wonderware), użytym do wykonania oprogramowania sterującego procesem produkcyjnym całego zakładu, niezwykle istotne jest kompetentne wsparcie techniczne oferowane przez dostawcę.

Oczywiście nasza współpraca ciągle ewoluuje. Po ośmiu latach ciągłej pracy z Platformą Systemową AVEVA (dawniej Wonderware), zdanych międzynarodowych egzaminach, potwierdzających nasze kompetencje, kilkudziesięciu zrealizowanych projektach, posiadamy już wiedzę i doświadczenie, dzięki czemu już rzadziej potrzebujemy wsparcia technicznego.

Dlatego też ostatnio nasza współpraca koncentruje się bardziej na wspólnych działaniach marketingowych i sprzedażowych. Wspólne wizyty u klientów, organizacja konferencji, eventów, współpraca przy tworzeniu koncepcji, wymiana referencji, sprawiają, że synergia wynikająca z tego typu działań jest coraz bardziej widoczna w ilości nowych projektów do realizacji. Dlatego też w tej chwili to ten rodzaj współpracy z ASTOR jest dla nas najbardziej cenny.

Z dostawcy produktów i narzędzi programistycznych, oferującego świetne wsparcie techniczne, staliście się dla nas niezwykle istotnym partnerem biznesowym, wspólnie z którym chcemy kontynuować owocną współpracę, przyczyniającą się do rozwoju naszych firm.

RP: Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Renata Poreda
Menedżer ds. komunikacji i PR, ASTOR

Przemysł 4.0

Inkluzywna (R)ewolucja Przemysłowa?

Renata Poreda, ASTOR: Pracujesz na co dzień w miejscu, które w swojej nazwie ma ‘technologiczny’. Skąd taka nazwa?
Bartosz Józefowski, Krakowski Park Technologiczny: [Haha] Taka nazwa przede wszystkim dlatego, że poprzednia była gorsza i dłuższa. A tak zupełnie poważnie, to z nazwą Krakowskiego Parku Technologicznego, a właściwie instytucji, od samego początku jej istnienia wiąże się deklaracja, że chcemy wspierać rozwój nowych technologii. Naszą misją nie jest wzrost gospodarczy tylko rozwój gospodarczy. Nowe technologie to sposób na awans naszych firm, całej naszej gospodarki w łańcuchu wartości.

RP: Jak zaczęła się Twoja przygoda z nowymi technologiami?
BJ: Przede wszystkim ciekawszą jest przygoda z biznesem nowych technologii. Bo o ile pierwszy własny druk 3D, doświadczenie w VR, pierwsza rozmowa z botem, czy zabawa dronem generują „efekt wow”, to próba zrozumienia skąd się biorą innowacje i jak je sprzedawać, to dla mnie prawdziwa łamigłówka i prawdziwie ekscytujące pytania. Pierwsze kontakty z innowatorami miałem jakieś 10 lat temu na warsztatach, które współprowadziłem. Szybko się to przerodziło w pracę zawodową ze startupami technologicznymi.

RP: A zatem, czy da się w kilku zdaniach powiedzieć, skąd biorą się innowacje?
BJ: Zderzenie kilku mniejszych pomysłów i potrzeb w jedną całość daje innowację. Żeby to się stało, trzeba rozmawiać, współpracować, podglądać co robią inni. Innowacji nie tworzą samotni geniusze, choć często przypisuje im się chwałę. Ci geniusze to co najwyżej błyskotliwi koordynatorzy działań, którzy umiejętnie łączą ludzi uzdolnionych w różnych dziedzinach wokół jednego celu.
Ojej, zabrzmiało to strasznie patetycznie. A prawda jest taka, że innowacja nie musi być specjalnie oryginalna czy odkrywcza. To po prostu nowość, zmiana w produkcie, w sposobie, jakim pracujemy albo w jaki zarabiamy pieniądze

Warto też pamiętać, że dzięki tej zmianie powinniśmy więcej zarabiać. Magiczne myślenie o innowacjach jak o jakimś tajemniczym procesie dla wybranych geniuszy, którzy zmieniają świat, powstrzymuje wiele kreatywnych osób przed wprowadzaniem prostych, konkretnych zmian dzięki, którym oszczędzamy zasoby, generujemy większe przychody albo zyskujemy większą kontrolę nad firmą. Oczywiście innowacje mogą mieć wymiar globalny, ale to, czego potrzebujemy dzisiaj to żeby każda firma wdrażała swoje innowacje lokalne. Nie próbujmy być oryginalni czy wyjątkowi, kopiujmy rozwiązania z innych firm czy nawet branży, pytajmy pracowników, jak możemy ułatwić ich pracę.

RP: Wróćmy na chwilę do Krakowskiego Parku Technologicznego – jaka jest Wasza misja?
BJ: Pomagać firmom rozwijać się szybciej. Tylko tyle. Ale zwrócę może uwagę, że mówimy o rozwoju, a nie tylko wzroście. W naszej misji to jest dla mnie kluczowe.

RP: Myślę, że z pełną odpowiedzialnością mogę powiedzieć, obserwując Wasze działania, że Krakowski Park Technologiczny odpowiada na potrzeby nie tylko przedsiębiorców, ale i wspomnianych społeczeństw nowej generacji. I to w każdym wieku, czy na każdym etapie budowania biznesu. Kiedy myślę KPT to od razu przychodzą mi do głowy takie projekty/programy/ inicjatywy jak Digital Dragons, czy KPT ScaleUp. I oczywiście wspólny projekt: DIH hub4industry, którego ASTOR jest aktywnym partnerem. Jak doszło do powstania tej inicjatywy? Kto pierwszy ‘wpadł’ na taki pomysł?
BJ: Chciałbym tu opowiedzieć jakąś zaskakującą anegdotę, ale prawda jest taka, że to zwykła ewolucja i proces. Nie było ani osoby, ani konkretnego momentu. Pracowaliśmy od lat z inwestorami w specjalnej strefie inwestycji. Inny zespół od lat pracował ze start-upami technologicznymi. Jasną odpowiedzią na wiele frustracji start-upowych stał się przemysł. Bo przeciętny start-up robiący jakieś nowoczesne gadżety konsumenckie miał co najmniej dwa wielkie problemy:

1. W Polsce klienci szukający innowacji i niewrażliwi na cenę to jakaś garstka osób. W praktyce tworzysz dla ludzi, których tu nie ma, ludzi których nie znasz, którzy czytają inne portale, inne gazety. To duży problem w procesie projektowania produktu czy usługi.
   
2. W Polsce bardzo brakuje osób z doświadczeniem w samodzielnym budowaniu kanałów dystrybucji i sprzedaży dóbr konsumenckich oraz osób, które potrafią skalować taką sprzedaż choćby przez współpracę z dużymi sieciami handlowymi.

Powtarzaliśmy zatem start-upom: patrzcie, macie tutaj odbiorców, firmy, które są faktycznym klientem, do których możecie podjechać w max. 30 minut i już macie informację zwrotną dotyczącą potrzeb. A także wnioski, pomysły.
Firmy produkcyjne są tu i teraz i szukają innowacji, wcale nie ustępują firmom zagranicznym. Dodatkowo na tym rynku jest mnóstwo ekspertów, ludzi z doświadczeniem nawet 30-letnim. Dużo łatwiej znaleźć w Polsce dyrektora sprzedaży dla firmy produkującej rozwiązania dla przemysłu niż np. gadżety sportowe.
Tak zaczęliśmy proces akceleracji, czyli łączenia start-upów z firmami przemysłowymi w programie KPT ScaleUp. Szybko stało się dla nas jasne, że duże firmy też potrzebują wsparcia, że dla nich też możemy dostarczać dużą wartość.

Ale żeby wykonać kolejny krok potrzebowaliśmy wsparcia, potrzebowaliśmy partnerów. I tak powstało konsorcjum, które nazwaliśmy hub4industry.
Z ASTORem znamy się od dawna i mieliśmy sporo mniejszych udanych kontaktów, później nawet wspólne małe inicjatywy więc krok w kierunku sporego wspólnego projektu dla obu stron nie był zbyt straszny.

RP: DIH- powiesz coś więcej? Jak rozszyfrować nazwę i co się za nią kryje
BJ: Digital Innovation Hub to nowy rodzaj instytucji, który ma pomagać szczególnie firmom małym i średnim w procesie digitalizacji. My z założenia pomagamy firmom produkcyjnym, ale powstają DIHy w przeróżnych sektorach. Tych DIH-ów jest już w Europie mnóstwo. Komisja Europejska na koniec tego roku zaplanowała wyróżnienie 200 DIH-ów do rangi europejskiej: EDIH. Utworzą one europejską sieć. Warto, żeby nasi przedsiębiorcy oswajali się z tym skrótem, bo wygląda na to, że przez kolejne 5-7 lat DIHy będą na świeczniku jako pierwsza linia wsparcia: wiedzą, inspiracją, pilotażami a mamy nadzieję, że docelowo także finansami na transformowanie biznesu.

RP: Co Cię najbardziej zaskoczyło przy trwającym blisko dwa lata projekcie?
BJ: W projekcie działamy w konsorcjum, w którym mamy właściwie każdy możliwy typ organizacji: NGO, uczelnie, firmy w różnych rozmiarach i z różną strukturą właścicielską. Stąd ‘dogadanie się’, wypracowanie wspólnych metod pracy, metod komunikacji jest dużym wyzwaniem. Nie wiem, czy mnie to zaskoczyło, ale na pewno nie doszacowaliśmy tu potrzebnego wkładu pracy. Zaskakuje mnie wciąż jak dużo jest jeszcze do zrobienia. Nawet duże firmy pokazują ile jeszcze mają obszarów do poprawy, do transformacji.

RP: Jak oceniasz polski rynek przemysłowy?
BJ: Świat przemysłu jest dla mnie ciągle pełen kontrastów. Z jednej strony widzimy olbrzymie zainteresowanie nowymi technologiami, z drugiej jednak duży konserwatyzm w podejmowanych decyzjach. Widzimy dużą otwartość i zainteresowanie współpracą a później często w tych samych firmach strach przed konkurencją, tajemniczość, pełno różnych klauzuli o poufności. Rynek dostawców rozwiązań jest okrutnie konkurencyjny, mocno opiera się na sile przedstawicieli handlowych, kontaktach. Mam wrażenie, że wszyscy czują, że to nas trochę trzyma z tyłu, że ten tort nowych technologii rośnie przez to wolniej niż potencjalnie by mógł. Cięgle jeszcze brakuje odwagi w tych pierwszych kilku krokach. A przede wszystkim liderów, którzy będą chcieć współpracować tak, by mimo konkurowania, móc prowadzić wspólne inicjatywy.

RP: Trudno mi sobie to wyobrazić. Choć przyznaję, że na jednych z ogólnopolskich targów, spotkaliśmy się z naszą konkurencją i zgodnie stwierdziliśmy, że jest tak dużo jeszcze do zrobienia w polskim przemyśle, że pracy starczy dla wszystkich. Ale to idea. Życie pokazuje, że nie jest to takie proste. Pytanie jaka musiałaby to być inicjatywa, która połączy konkurujące ze sobą firmy.?
BJ: Zysk! Nic tak nie łączy w biznesie, jak zysk! Tyle że w przypadku kooperacji i takich projektów jak DIH ten zysk jest odroczony w czasie. To jest inwestycja długoterminowa. Ale jeśli nie da się na końcu wskazać zysku to jak z rozpalaniem kominka bez zapasu drewna. Dość szybko zrobi się znowu zimno.
Innym świetnym motywatorem jest zmiana perspektywy. Na przykład z lokalnej na globalną. Nagle zrozumiemy, że prawdziwa konkurencja zlokalizowana jest w innym kraju i właśnie łączy siły, by stać się najważniejszą siłą w danej branży.
Oczywiście na to wszystko trzeba nałożyć też wartości. Najlepiej takie projekty koopetycji, czyli kooperacji i konkurencji działają, gdy firmy reprezentują podobny system wartości takich jak transparentność w komunikacji, zaufanie, czy nawet troska o lokalną społeczność.

RP: Wróćmy do hub4industry. Powoli kończy się finansowanie w tym rozdaniu. Co możemy jeszcze zaoferować przedsiębiorcom i do kiedy? I oczywiście ciekawi mnie – co dalej?
BJ: Na pewno ciągle chcemy wykonywać badania dojrzałości cyfrowej ADMA, które są świetnym inicjatorem dyskusji o stanie firmy i punktem wyjścia do budowania planów. Jest to stosunkowo szybki proces do którego zachęcam wszystkie firmy produkcyjne.
Cały czas zachęcamy do szkolenia się i wysyłania pracowników na nasze webinary i darmowe kursy e-learningowe. Warto motywować ludzi do rozwijania się.

RP: Rozwój. To chyba jeden z filarów przemysłu przyszłości, a nic tak nie uczy jak osobiste doświadczanie i próbowanie.
BJ: To prawda. Showroom Fabryki Przyszłości ciągle działa i zaprasza osoby, które chcą zobaczyć, sprawdzić, dotknąć Przemysłu 4.0 w praktyce. Kolejny raz podkreślę, warto inwestować w ludzi. Wyślijcie do nas więcej pracowników, zainwestujcie w inspirowanie i budowanie aspiracji. Sam prezes, który odwiedził kluczowe targi na świecie firmy nie zmieni.
Naszą ambicją jest zdobycie tytułu EDIHu, czyli Europejskiego Hubu dzięki czemu będziemy włączeni w całą europejską siatkę takich instytucji. Ale to rzeczywiście dopiero plany na przyszłość.

RP: Co okazuje się największym wyzwaniem przy wdrażaniu innowacji/technologii?
BJ: Część wyzwań jest typowa dla każdej zmiany w organizacji. Przede wszystkim awersja do ryzyka i trudność w oszacowaniu korzyści/zwrotu z inwestycji.
Jak to często bywa, problemem jest też dostęp do talentów – osób nie tylko o charakterystyce technicznej. Także, a może przede wszystkim, liderów, managerów, którzy przeprowadzą przez zmianę i którzy tą zmianą będą potrafili zarządzić.
Często ze zmianą właśnie wiąże się opór pracowników, siła starych przyzwyczajeń i obawa o swoją przydatność, o to czy, po prostu, nie stracą pracy. Nowe technologie same w sobie niosą specyficzne wyzwania.

RP: Czy mógłbyś określić jakie są to specyficzne rozwiązania?
BJ: Wyróżniłbym dwa kluczowe: interoperacyjność – czyli zdolność maszyn i systemów do wzajemnej komunikacji. Dołożenie do fabryki kolejnego systemu, kolejnego ekranu i kolejnego loginu i hasła jest proste. To integracja jest wyzwaniem.
Drugim z nich jest personalizacja rozwiązań. Na rynku jest wielu dostawców gotowych systemów, którzy najchętniej dostarczają rozwiązania bez żadnej modyfikacji. Kończy się to tym, że firma -inwestor powinna się dostosować do systemu, bo system zmienia się niechętnie. Tymczasem czwarta rewolucja przemysłowa niesie ze sobą mocną indywidualizację. Tego, czego oczekuje konsument, ale też tego, czego oczekuje ten, kto produkuje dla tego konsumenta.

RP: To w tym kontekście zapytam: czy rewolucja to rozwój?
BJ: Czy to nie jest czasem na odwrót? Wydaje mi się, że firmy, które się rozwijają, w pewnym momencie potrzebują tej tzw. czwartej rewolucji przemysłowej. W tym sensie „rewolucja” jest narzędziem rozwoju a nie jego źródłem. Dlatego, gdy rozmawiamy o Przemyśle 4.0, lubimy też rozmawiać o modelach biznesowych, o strategii. W ogóle nie lubię terminu rewolucja, bo sugeruje jakiś nagły zwrot. Wolę mówić o ewolucji, o wzroście produktywności, elastyczności produkcji, poziomie kontroli, zwiększeniu możliwości produkcyjnych. To są składniki, które dopiero wtedy dają rozwój, kiedy są połączone z mądrymi decyzjami biznesowymi i skuteczną sprzedażą Zakończę tym czego nauczyłem się od Zarządu ASTORa: dzisiaj firma, wdraża jakiś drobny projekt, za dwa lata wdroży swojego pierwszego robota a za parę lat może się stać najlepszym klientem w regionie. Niech każda firma produkcyjna zamiast szukać rewolucji wykona po prostu pierwszy krok.

Bartosz Józefowski

Zajmuje się innowacjami technologicznymi od 2013r. Wicedyrektor Działu Parku w Krakowskim Parku Technologicznym. Najpierw kierował Inkubatorem Technologicznym w Krakowie, później zasiadał w zarządzie funduszu inwestycyjnego. Tworzył i zarządzał programem akceleracyjnym dla startupów przemysłowych KPT ScaleUp. Obecnie buduje hub4industry czyli hub innowacji cyfrowych dla przemysłu. Posiada szerokie doświadczenie w pracy z korporacjami i startapumi technologicznymi. Ambasador regionalny fundacji Startup Poland i współtwórca startupowej organizacji parasolowej w Krakowie. Absolwent studiów doktoranckich na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.

Fabryka przyszłości

AVEVA raportuje i szuka odpowiedzi na pytanie: Jak optymalnie wykorzystać technologię cyfrowego bliźniaka w fabrykach przyszłości? #2

Cyfrowy bliźniak przyspiesza cyfrową transformację

Przede wszystkim, wdrożenie cyfrowego bliźniaka powinno mieć miejsce już na etapie projektowania nowych, digitalowych rozwiązań wewnątrz przedsiębiorstwa produkcyjnego. Co więcej, jego ewolucja powinna przebiegać równolegle z rozwojem kolejnych etapów transformacji. W ten sposób każdy nowy, fizycznie realizowany proces może być od razu weryfikowany i optymalizowany pod kątem najwyższej efektywności. Dzięki temu zyskujemy także możliwość monitorowania zmieniających się kosztów oraz szacowania prawdopodobieństwa napraw w przyszłości.

Wbrew pozorom takie działania wcale nie spowalniają cyfrowej transformacji w fabryce lub zakładzie. Wręcz przeciwnie. Pomagają eliminować ewentualne błędy i problemy, które mogłyby pojawić się po wdrożeniu nowych rozwiązań. Cyfrowy bliźniak może bowiem już na etapie planowania i realizacji inwestycji, weryfikować poprawność działania i wyszczególnić nieefektywnie działające elementy.

Jednomyślność kluczem do sukcesu fabryk przyszłości

Wdrażanie cyfrowego bliźniaka może wiązać się szeregiem wyzwań. Kłopotliwy może okazać się aspekt zaawansowania technologicznego poszczególnych etapów inwestycji. Odmienne mogą być także wizje osób odpowiedzialnych za implementowanie nowości. I to na każdym z poziomów procesu. Dla efektywnej transformacji z udziałem digital twins bardzo ważna jest więc spójność wizji, celów i szczegółowych elementów projektu.

Różnice najczęściej pojawiają się na poziomie decyzji o formatach danych i dopasowaniu wskaźników KPI. Często spotykane są także opóźnienia w synchronizacji przetwarzanych danych lub ich całkowity brak już na wczesnych etapach projektowania.

Cyfrowy bliźniak potrzebuje dostępu do wysokiej jakości danych

Wspomniane dane są „czarnym złotem” dla właściwego funkcjonowania systemów opartych o cyfrowe bliźniaki. Ich jakość, weryfikowalność i spójność są kluczowe dla prawidłowego działania wszelkich rozwiązań. To bowiem właśnie na nich będą opierać się wszelkie podejmowane decyzje oraz predykcje w kontekście przyszłego działania urządzeń.

Cyfrowy bliźniak może czerpać dane z wielu źródeł. Do najczęściej stosowanych należą systemy: finansowe, zarządzania operacyjnego, planowania łańcucha dostaw, zaopatrzenia czy szkolenia i symulacji operatorów. Niezbędne są także informacje uzyskiwane z systemów projektowych, zarządzania danymi produktu, automatyki, symulacji procesów oraz optymalizacji w czasie rzeczywistym.

Szczególnie istotny w wirtualnych technologiach jest również, po prostu, czas. Kluczowe dane powinny być przekazywane na bieżąco, bez żadnych opóźnień. Dostęp do nich powinien być zorganizowany tak, aby stosowane algorytmy mogły do nich dotrzeć łatwo i szybko. Dlatego tak ważna jest dokładna weryfikacja dostępności i szybkości pozyskiwania danych.

Korzyści płynące ze stosowania cyfrowych bliźniaków cały czas rosną!

Cyfrowe bliźniaki, tak jak niemal każda technologia, nieustannie ewoluują, stopniowo zwiększając swoje możliwości. Poszerza się także zakres funkcji oprogramowania oraz stopień jego integracji z maszynami i ludźmi. Działania te prowadzą do uzyskania przewagi konkurencyjnej w czterech obszarach:

• Szybkości – poprzez błyskawiczne reagowanie na zmiany, pojawiające się okazje oraz wiążące się z nimi ryzyko,
• Skali – dzięki możliwości zwiększenia objętości danych przetwarzanych w czasie rzeczywistym, co wpływa na efektywność produkcji,
• Inteligencji – za sprawą stosowania technologii w miejscach, w których człowiek nie jest w stanie gromadzić danych (na przykład drony na wysokości),
• Kosztów – poprzez optymalizację wydatków na produkcję i zastąpienie kosztownej pracy człowieka automatycznym działaniem maszyn.

Cyfrowy bliźniak coraz bardziej popularny

Według danych z raportu Gartner Research z 2019 roku, aż 75% fabryk przyszłości stosujących w swoich działaniach Internet Rzeczy (IoT), wdrożyło lub planowało wdrożyć w ciągu roku technologię cyfrowych bliźniaków. Tyle samo przedsiębiorstw produkcyjnych zgodnie stwierdziło, że do połowy 2021 roku tego typu rozwiązania staną się powszechne. Prognozy te spowolniła pandemia covid-19, ale popularność digital twins nie ustaje.

Szczególnie, że cyfrowy bliźniak może być wsparciem dla nowoczesnych firm nie tylko w bieżących działaniach, ale także (lub przede wszystkim!) w planowaniu bliższej i dalszej perspektywy działania. To mocny argument, który powinien przekonać każdego CEO fabryki przyszłości do inwestycji w tę innowacyjną technologię.

Cyfrowy bliźniak

Co CEO powinni wiedzieć o cyfrowych bliźniakach? #1 Jak cyfrowy bliźniak usprawnia fabrykę przyszłości?

Czym jest cyfrowy bliźniak?

Pod pojęciem cyfrowego bliźniaka kryje się utworzony wirtualny odpowiednik fizycznego obiektu lub procesu. Jest to wirtualna replika maszyny, poszczególnych komponentów lub cyklu czynności, które są realizowane wewnątrz przedsiębiorstwa produkcyjnego. W pewnym sensie jest to odzwierciedlenie realnych procesów i obiektów w wirtualnej wersji, na przykład na ekranie smartfona lub komputera.

Pierwsze przejawy koncepcji cyfrowego bliźniaka można dostrzec już w roku 2002. Początkowo było to pojęcie związane z przedstawieniem na trójwymiarowym modelu maszyn lub produktów, które są wytwarzane lub których produkcja dopiero miała się zacząć. Wykorzystanie takich technologii w nowoczesnych fabrykach pozwoliło na dokładne poznanie konkretnych obiektów bez konieczności fizycznego kontaktu z nimi.

W tym momencie pojęcie cyfrowego bliźniaka tak naprawdę łączy w sobie trzy niezbędne elementy. Poza fizycznym obiektem i jego odpowiednikiem w wersji wirtualnej, niezwykle ważnym komponentem jest łączność między tymi dwoma wymiarami. Pozwala to na błyskawiczną wymianę danych pomiędzy realnym i cyfrowym urządzeniem, co daje możliwość monitorowania i kontrolowania pracy maszyn produkcyjnych.

Cyfrowy bliźniak w monitorowaniu pracy urządzeń

Poprzez nawiązanie łączności między fizyczną maszyną (lub procesem wewnątrz przedsiębiorstwa produkcyjnego) a wirtualnym odpowiednikiem, możliwe jest zarządzanie pracą urządzeń w czasie rzeczywistym. Wykorzystując w tym celu dedykowane aplikacje, możemy monitorować bieżący stan produkcji. Co więcej – w wielu przypadkach, systemy są dostosowane do wchodzenia w interakcję z maszyną, co pozwala na zmianę parametrów działania czy reagowanie na ewentualne awarie i błędy w funkcjonowaniu.

Częstotliwość występowania takich sytuacji można jednak zminimalizować dzięki funkcjom pozwalającym przewidzieć przyszłe działanie urządzeń. Dzięki zbieranym danym cyfrowy bliźniak może przewidywać kolejne aktywności fizycznych maszyn z zakresu realizowania bieżących i przyszłych zadań, co pozwala przewidywać najbliższe działanie. Daje to szansę na szybką reakcję w obliczu problemów w funkcjonowaniu, nawet przed faktycznym wystąpieniem takiej sytuacji.

Cyfrowy bliźniak w służbie predictive maintenance

To działanie wpisujące się w koncepcję predictive maintenance, czyli szacowania problemów i niespodziewanych awarii. Stosowane systemy z dużym prawdopodobieństwem mogą przewidzieć, który z elementów maszyn stosowanych w firmach produkcyjnych może ulec awarii w najbliższej przyszłości. W przypadku pojawienia się takich przesłanek użytkownik otrzyma stosowną informację o konieczności podjęcia odpowiednich działań.

Tego typu rozwiązania stosowane są chociażby w kontrolerach IICS, na przykład w modelu CPE400. Poza szacowaniem możliwości pojawienia się problemów w działaniu pozwala on także na obsługę wszystkich maszyn, zbieranie niezbędnych danych oraz automatyzację niektórych procesów. Jest to możliwe dzięki stałemu połączeniu maszyn do sieci oraz stosowaniu czujników, które bez przerwy monitorują pracę urządzeń.

Planowanie przyszłych działań z cyfrowym bliźniakiem

Stosowanie cyfrowego bliźniaka w fabrykach przyszłości nie ogranicza się jednak jedynie do bieżącego działania i poznawania możliwości maszyn. Cyfrowe repliki urządzeń pozwalają także zweryfikować stopień dopasowania wdrażanych zmian i nowości w ramach działań produkcyjnych. W wirtualnym odpowiedniku urządzeń możemy sprawdzić potencjalny sposób działania nowych rozwiązań i weryfikować możliwości produkcyjne symulując maksymalne obciążenie.

Cyfrowy bliźniak pozwala na testowanie różnych scenariuszy działania w zakresie operacyjnym i dobór najbardziej efektywnego na realnym urządzeniu. Wpływa to na poziom dopasowania planowanych zmian do konkretnych maszyn. Ogranicza też koszty, eliminując ryzyko niepowodzenia oraz optymalizując sposób i czas wykonywania poszczególnych akcji. Całość opiera się na konkretnych danych zbieranych przez stosowane czujniki i dopasowane do nich systemy. Eliminowany jest więc czynnik błędu ludzkiego, możliwość podjęcia decyzji na podstawie emocji i błędnej interpretacji zdarzeń.

W dłuższej perspektywie testowanie nowych możliwości na cyfrowych bliźniakach pozwala na opracowanie długofalowych planów działania i stopniowego wdrażania usprawnień. Stosowane systemy pozwalają na określenie granic obszaru roboczego poprzez symulację pracy maszyn z biegiem czasu, wraz ze zwiększającym się obciążeniem i zmianą parametrów stosowanych procesów.

***

W drugiej części artykułu na temat cyfrowych bliźniaków opiszemy kolejne czynniki, które sprawiają, że potencjał tej technologii jest tak ogromny. Przyjrzymy się także raportowi firmy AVEVA, w którym zawartych jest mnóstwo wartościowych informacji, które przydadzą się każdemu CEO fabryki przyszłości.

Fabryka przyszłości

3 kluczowe elementy fabryk przyszłości

1. Dane w fabryce przyszłości – przewidywanie i przeciwdziałanie awariom

Nowoczesne urządzenia w fabrykach przyszłości przechwytują coraz większe ilości danych. Mogą być one wykorzystywane do skutecznego przeciwdziałania niektórym sytuacjom zakłócającym prawidłową pracę. Dzięki uczeniu maszynowemu i przeprowadzanym w czasie rzeczywistym analizom zastosowane systemy mogą dostrzegać potencjalne zagrożenia i natychmiastowo im zapobiegać.

Ma to szczególne zastosowanie w kontekście ostrzegania przed pojawieniem się awarii. Czujniki, takie jak te zamontowane w urządzeniach IICS (na przykład CPE400), cały czas rejestrują prawidłowość funkcjonowania poszczególnych elementów i w przypadku wykrycia jakichkolwiek problemów, natychmiastowo informują użytkownika. Pomaga to wymienić uszkodzone fragmenty maszyn, zmniejszając prawdopodobieństwo wystąpienia większej awarii i unieruchomienia produkcji.

Co więcej – systemy (na przykład SCADA) uczą się także typowych zachowań i czasu zużycia poszczególnych komponentów. Na tej podstawie, śledząc przebieg pracy maszyn, potrafią oszacować, kiedy będzie konieczna wymiana którejś z części. Pozwala to utrzymać ciągłość produkcji oraz wyeliminować straty, które pojawiłyby się w momencie przestoju.

2. Zdalna obsługa dzięki fabryk przyszłości Internetowi Rzeczy

Wraz z rozwojem Internetu Rzeczy (a w szczególności Przemysłowego Internetu Rzeczy – IIoT), wzrastają możliwości urządzeń używanych w fabrykach przyszłości. Stosowane systemy przydają się bowiem nie tylko do monitorowania pracy, ale także do całkowitego przejęcia kontroli nad maszynami, nawet będąc z dala od nich. Nie jest konieczny fizyczny kontakt pracownika z obsługiwanym sprzętem. Wystarczy dedykowany software i dostęp do Internetu.

Taki sposób obsługi wpływa nie tylko na wygodę użytkowania, ale także usprawnia pracę i ogranicza koszty. Wykwalifikowany pracownik może bowiem kontrolować działanie maszyny, będąc z daleka od przedsiębiorstwa produkcyjnego. Nie musi przyjeżdżać, aby podjąć nagłe decyzje czy zmienić parametry produkcji. Mając dostęp do specjalnego oprogramowania, wszystkie czynności może wykonać zdalnie.

Stosowanie Internetu Rzeczy w fabryce to ponadto niezwykle cenna możliwość w czasach pandemii. Poprzez zdalne zarządzanie maszynami wewnątrz fabryki przyszłości eliminuje się konieczność przebywania na halach produkcyjnych. Zmniejsza to tym samym liczbę osób, których fizyczna obecność w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest niezbędna.

3. Oprogramowanie w fabrykach przyszłości

Nowoczesne urządzenia wewnątrz przedsiębiorstw produkcyjnych potrafią analizować warunki funkcjonowania i zbierać na ten temat odpowiednie dane. Na ich podstawie z powodzeniem mogą oszacować zmiany, które mogą poprawić sposób funkcjonowania i usprawnić procesy produkcyjne. Nie wymaga to ręcznego analizowania parametrów i stanów pracy – wszystkie kluczowe informacje może bowiem przetworzyć zastosowane oprogramowanie.

Warto także zwrócić uwagę na to, że nowoczesny software w fabryce przyszłości nie skupia się tylko na pojedynczych urządzeniach. Obejmuje holistycznie wszystkie maszyny i dopiero w taki sposób dopasowuje optymalne parametry pracy.

Oprogramowanie w firmach produkcyjnych z dużą skutecznością „pilnuje” nie tylko bieżącego działania i ciągłego ulepszania parametrów funkcjonowania. Pozwala także na przypominanie o cyklicznych, terminowych przeglądach. Wymusza również odpowiednią konserwację poszczególnych komponentów czy utrzymywania stanowiska pracy w stanie niezbędnym do prawidłowego działania.

Jednym ze sposobów na wdrożenie tego typu aktywności jest implementacja w przedsiębiorstwie produkcyjnym systemów MES. To oprogramowanie, które bez przerwy monitoruje pracę urządzeń wewnątrz fabryk, pozwalając nie tylko na przeciwdziałanie awariom, ale także zdalne zarządzanie każdą z maszyn.

Za pomocą MES można zachować optymalne parametry funkcjonowania przy jednoczesnym utrzymaniu najwyższego poziomu bezpieczeństwa działania, minimalizując sytuacje powstawania przestojów. Oprócz tego, dzięki ciągłemu uczeniu się bieżącego działania, możliwe jest wdrożenie rozwiązań wpływających na zwiększenie efektywności pracy.

Więcej o systemach MES przeczytacie na tej stronie.

Przemysł 4.0

Jak zapowiada się przyszłość dużych firm produkcyjnych?

Jak transformacja cyfrowa wpływa na firmy produkcyjne?

Znamy już wyniki raportu badawczego MIT Task Force on the Work of the Future, który analizuje wpływ transformacji cyfrowej na przyszłość dużych firm produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych. Choć poziom produktywności w amerykańskim przemyśle wytwórczym nie zmienia się od ostatniej dekady, pełen sukces i dalszy rozwój będą możliwe tylko dzięki jasnej i długoterminowej strategii oraz zmianie ról pracowników w tzw. fabrykach przyszłości.

Czym są fabryki przyszłości? To firmy produkcyjne łączące w efektywny sposób najlepsze praktyki Przemysłu 4.0. To przedsiębiorstwa, w których inteligentne platformy cyfrowe umożliwiają opracowywanie najlepszych procesów produkcyjnych. Dzięki nim producenci mają informacje i analizy o tym, jak zwiększać wydajność i poprawiać konkurencyjność.

5 faktów o innowacjach cyfrowych w fabrykach przyszłości

Jak zatem zapowiada się przyszłość dużych firm produkcyjnych? Co mówią o niej zaangażowani we wdrażanie cyfrowych innowacji menadżerowie? Jakie działania wpłyną na sukces?

Oto 5 spostrzeżeń na temat wpływu cyfrowych zmian na przyszłość przemysłu 4.0:

• Od pracowników produkcji oczekuje się aktualnie głównie monitorowania szeregu maszyn i analizowania danych dotyczących produkcji i wydajności. Automatyzacja ma służyć poprawie jakości lub wykonywaniu prac zbyt niebezpiecznych dla ludzi wszędzie tam, gdzie okaże się to możliwe.

• Firmy potrzebują przyjąć uniwersalne strategie dotyczące łączności i gromadzenia danych. Brak integracji sprawia, że pracownicy umysłowi często wykonują ręcznie wiele prac, które mogłyby być zautomatyzowane.

• Im wcześniej pracownicy zapoznają się z technologią, nad którą zastanawia się kierownictwo, tym sprawniejsze będzie jej wdrożenie. Utrzymywanie pracowników w niewiedzy na temat tego, jakie działania wesprze lub zastąpi mądry system i jak będą z nim współpracować, prowadzi jedynie do nieufności i osłabienia entuzjazmu.

• Stworzenie ogólnodostępnego systemu strategii technologicznych i programów szkoleniowych w USA może być inspiracją do podobnych praktyk dla większego grona producentów i umożliwić modernizację w ich biznesach. Może to również wpłynąć na rozwój siły roboczej i inicjatywy wdrażania systemów w poszczególnych firmach.

• Zindywidualizowane działania szkoleniowe mogą posunąć się tylko do pewnego stopnia. Skupienie się na jednym systemie lub elemencie wyposażenia przynosi korzyści firmie, ale nie pomaga pracownikom w budowaniu umiejętności mających szersze zastosowanie. Partnerstwo z lokalnymi uniwersytetami może wypełnić tę lukę, ale wymaga to czasu i nakładów finansowych ze strony przemysłu, rządu i zainteresowanych stron akademickich. Są jednak wyjątki – ASTOR współpracuje choćby z szeregiem polskich uczelni (m.in. Politechnika Krakowska, Politechnika Śląska, Akademia Górniczo-Hutnicza), prowadząc wykłady, obejmując patronaty czy też angażując studentów na praktyki w firmie.

Bariera hamująca szybkość zmian

Menedżerowie biorący udział w badaniu podkreślali również opór wobec zmian, który wykazują pracownicy niektórych fabryk. Wielu z nich postrzega go jako główną barierę utrudniającą wprowadzenie innowacji cyfrowych. Jako antidotum na tę trudność wskazali:

• motywowanie pracowników do zdobywania nowych umiejętności,
• szkolenia,
• podwyżki wynagrodzeń,
• tolerancję dla czasu obniżonej wydajności lub niekrytycznych błędów w czasie uczenia się nowych rzeczy i wdrażania nowych systemów.

Błędem w czasie wdrażania zmian było często przekonanie, że jedynym powodem oporu starszych pracowników jest zwykła niechęć do nowości.

Świetlista i pełna zysków przyszłość?

Przyszłością dużych firm produkcyjnych rządzi często zasada: kto pierwszy, ten lepszy. Te przedsiębiorstwa, które zbyt wolno reagują na transformację cyfrową, zostaną w tyle za konkurentami i będą zmuszone do walki o przetrwanie. Ci, którzy umiejętnie i efektywnie połączą wdrożenia nowych możliwości, takich jak między innymi druk 3D, sztuczna inteligencja, automatyzacja i robotyka, z czynnikiem ludzkim – zwiększą swoje szanse na wiele rynkowych zwycięstw.

O czym nie mogą zapomnieć szefowie fabryk przyszłości? O rzeczonym czynniku ludzkim! Bez zmotywowanych i otwartych na zmiany pracowników firm produkcyjnych, nawet najlepiej technicznie przeprowadzona transformacja cyfrowa przedsiębiorstwa znacząco traci szanse na świetlaną i pełną zysków przyszłość.

Edukacja

Fabryka ucząca się – jak budować przemysł przyszłości dzięki ciągłemu rozwojowi?

Zdolność adaptacji do zmian jest potrzebna!

W raporcie Światowego Forum Ekonomicznego Future of Jobs 2020 oszacowano, że przez szybkie tempo implementacji urządzeń opartych o automatyzację i sztuczną inteligencję, konieczne będzie wdrożenie wielu zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Nowe technologie do 2025 roku mogą bowiem przyczynić się do zniknięcia nawet 85 milionów miejsc pracy!

Z drugiej strony, eksperci szacują, że rozwój nowych technologii spowoduje jednocześnie powstanie blisko 97 milionów nowych stanowisk. W ogólnym rozrachunku, zapotrzebowanie na pracę człowieka będzie zatem rosnąć. Drastycznie zmieni się jednak zakres czynności i obowiązków.

Sprowadza się to do jednego, głównego wniosku – zwiększa się potrzeba edukacji, kształcenia nowych umiejętności i szlifowania dotychczas posiadanych. Chcąc utrzymać wysoką elastyczność i dynamiczność rozwoju przedsiębiorstwa produkcyjnego, pracownicy muszą być nastawieni na ciągły rozwój.

Zmiana w firmie produkcyjnej – tylko przy wsparciu pracodawcy

Jeśli w firmie produkcyjnej wprowadzane są zmiany, należy także od razu pomyśleć o sposobie przygotowania na nie pracowników. W związku z tym niezbędne jest opracowanie odpowiednich wskazówek, szkoleń i warsztatów pozwalających na łatwiejsze dostosowanie się do sytuacji.

Dobrym pomysłem jest niewątpliwie dopasowanie sposobu przekazania wiedzy oraz jej zakresu do poszczególnych pracowników – choćby poprzez tworzenie dedykowanych planów  działań rozwojowych. Powinny one zawierać cele i potencjalne korzyści z nauki przy zachowaniu spójności z celami całej organizacji. To sposób na jeszcze bardziej efektywne zarządzanie procesem wdrażania zmian przy jednoczesnym utwierdzeniu w przekonaniu, że przedsiębiorstwu zależy na pracowniku i zrobi wszystko, żeby czuł się w nim dobrze.

Co więcej – sama wiedza i szkolenia nie zawsze wystarczą. Ze względu na operacyjną specyfikę firm produkcyjnych, istotnym elementem są także zajęcia praktyczne. Umożliwiają one nie tylko poznanie wdrażanych technologii, ale także wykorzystanie ich w faktycznym działaniu – poprzez fizyczny kontakt z maszynami i ćwiczenia praktyczne.

Trochę swobody nie zaszkodzi

Zazwyczaj pracownicy wykonują swoje zadania najbardziej efektywnie wtedy, gdy mogą robić to, co naprawdę lubią. Poza przydzieleniem konkretnych obowiązków i zakresu niezbędnych do tego kompetencji, warto pozwolić zatrudnionym na samodzielne podjęcie, w czym chcieliby się realizować.

Jak przekonuje Matthew Mead, CTO w SPR Consulting, osoby, którym da się możliwość wyboru obszaru, w którym chcą się rozwijać, chętniej i efektywniej przyswajają nową wiedzę. Dzięki temu stają się bardziej samodzielne, szukają kreatywnych rozwiązań i, co niezwykle ważne, z większą otwartością podejmują nowe wyzwania.

Niestety, przeważnie firmy produkcyjne nie mają możliwości przeprowadzenia szkoleń ze wszystkich dziedzin, które mogą interesować pracowników. Sposobem na szerszy rozwój jest zatem uczestnictwo w zewnętrznych szkoleniach organizowanych przez inne firmy. Jednym z takich przykładów jest Akademia ASTOR, która prowadzi certyfikowane szkolenia dla integratorów robotyki przemysłowej i automatyki. Zajęcia łączą teorię z praktyką, pozwalając poszerzyć posiadane kompetencje w małych grupach złożonych z uczestników z różnych przedsiębiorstw produkcyjnych.

Jak dobrze przygotować się do zmian?

Bezustanne „uczenie się” w firmach produkcyjnych jest tak samo ważne, jak wszelkie inne zmiany i transformacja wewnątrz przedsiębiorstwa. Dlatego też kultura ciągłego uczenia się powinna być zawarta już w wizji organizacji.

Osoby zarządzające fabrykami przyszłości powinny ustawić procesy uczenia się niemal na samym szczycie listy priorytetów przedsiębiorstwa. Chcąc zadbać o wykwalifikowaną kadrę pracowników, nie powinno się stosować drastycznych ustępstw i oszczędności czasu lub pieniędzy. Dobre przygotowanie załogi do funkcjonowania w zmiennych warunkach jest bowiem niełatwym zadaniem i procesem, który powinien przebiegać z zachowaniem sporej cierpliwości i należytej staranności.

Sztuczna inteligencja

Augmented Reality w produkcji – przegląd możliwości

Czym jest rozszerzona rzeczywistość?

Rozszerzona rzeczywistość (ang. Augmented Reality) pozwala łączyć świat rzeczywisty z elementami generowanymi komputerowo. Do zapewnienia funkcjonowania tej technologii używa się kamer rejestrujących otoczenie oraz urządzenia z ekranem do wyświetlania dodanych treści. Najczęściej w tym celu stosowane są smartfony, na popularności zyskują także okulary lub gogle pozwalające na bieżąco wyświetlać urozmaicone komputerowo obrazy otoczenia, w którym użytkownik się znajduje.

Zastosowania rozszerzonej rzeczywistości mogą być ogromne. Obecnie technologia AR jest najczęściej spotykana w grach i rozrywce. Jej użyteczność i paleta możliwości jednak stopniowo się zwiększa, efektem czego staje się przydatna także w biznesie i przemyśle.

Przemysłowe zastosowanie rozszerzonej rzeczywistości

Technologia rozszerzonej rzeczywistości zyskuje na popularności w biznesie i przemyśle głównie z racji możliwości prostego dodania elementów na realny obraz. Pozwala wówczas na tworzenie interaktywnych systemów zdalnego sterowania urządzeniami, opartych o dokonywanie zmian w czasie rzeczywistym oraz błyskawiczne uzyskiwanie informacji zwrotnych na wyświetlaczu.

To ogromna możliwość dla fabryk przyszłości. AR pozwala bowiem na nawiązanie bardzo immersyjnej interakcji z urządzeniem nawet w dużej odległości od niego. Co więcej – każda zdalnie wprowadzana w wirtualnym obrazie zmiana może oddziaływać na realne działanie urządzeń. Pozwala to nie tylko zarządzać produkcją na odległość, ale także szybciej dokonywać napraw, konserwować urządzenia czy zapewniać fachową pomoc dla innych pracowników w przypadku pojawienia się jakichkolwiek problemów.

Rozszerzona rzeczywistość to także technologia niezwykle pomocna w przypadku szkoleń. Z użyciem AR stanowczo łatwiej jest opanować działania związane chociażby z obsługą maszyn. Pozwala to urozmaicić szkolenia o praktyczne zastosowanie prezentowanych zagadnień.

Rozszerzona rzeczywistość źródłem dodatkowych informacji

Korzystanie z rozszerzonej rzeczywistości przydaje się nie tylko do sterowania urządzeniami i poznawania działania konkretnych komponentów. To także technologia umożliwiająca uzyskanie dodatkowych informacji na temat bieżącego działania maszyn w najbliższym otoczeniu. Mając włączony podgląd z kamer, łatwiejsze staje się bowiem monitorowanie pracy, stanu ukończenia poszczególnych procesów czy możliwości wystąpienia ewentualnych problemów.

Co więcej – rozszerzona rzeczywistość może umożliwić wyświetlanie dodatkowych informacji na temat specyfiki konkretnych urządzeń, ich możliwości oraz potencjalnych nowych zastosowań. W tym celu szczególne zastosowanie mają dedykowane kody kreskowe lub QR, które po zeskanowaniu mogą w prosty sposób dać dostęp wszelkich niezbędnych danych o konkretnym urządzeniu. Skanowanie takich kodów ułatwia także identyfikację wytwarzanych produktów, co przydaje się w magazynach i podczas procesów logistycznych.

Rozwiązania pozwalające na szybki odczyt kodów kreskowych i QR już teraz z powodzeniem są wykorzystywane w wielu systemach zarządzania produkcją. Przykładem jest Astraada HMI Panel, czyli zaawansowana infrastruktura paneli operatorskich umożliwiających intuicyjną obsługę maszyn z poziomu ekranów dotykowych. Jedną z podstawowych funkcji tego systemu jest właśnie współpraca z czytnikami kodów. Dzięki zastosowaniu interfejsów komunikacyjnych możliwe staje się także nawiązanie łączności z zewnętrznymi serwerami i zdalna praca oraz bieżący monitoring i diagnostyka.

Czy rozszerzona rzeczywistość będzie przyszłością firm produkcyjnych?

Technologie, takie jak sztuczna inteligencja czy rozwiązania oparte o analizę danych nieustannie zyskują na popularności. Czy rozszerzoną rzeczywistość czeka podobna, świetlana przyszłość?” Nie jest to wykluczone! Biorąc pod uwagę częste wykorzystywanie systemów działających poprzez skanowanie kodów kreskowych czy QR, stosowanie rozszerzonej rzeczywistości może jeszcze bardziej usprawnić procesy produkcyjne.

Co więcej – możliwości związane ze zdalną kontrolą i monitorowaniem działania maszyn jeszcze bardziej zwiększają atrakcyjność stosowania tej technologii. Zwłaszcza, jeśli weźmiemy pod uwagę cały czas trwającą pandemię i przenoszenie wielu działalności w wymiar wirtualny. Dzięki stosowaniu rozszerzonej rzeczywistości, zdalne zarządzanie fabryką przyszłości może okazać się jeszcze łatwiejsze i bardziej efektywne.

Model subskrypcyjny

System SCADA: posiadać czy subskrybować – oto jest pytanie!

Wśród kluczowych czynników wpływających na wzrost popularności subskrypcji typowano: łatwiejszy i szybszy dostęp, elastyczność, standaryzację. Subskrypcja to alternatywna względem posiadania na wyłączność, choć obecnie szybko zyskująca popularność, forma korzystania z produktu.

Subskrypcje oprogramowania jako element Przemysłu 4.0

W przypadku oprogramowania, subskrypcja może zawierać dodatkowe usługi, które standardowo nie są dostępne dla użytkowników decydujących się na zakup licencji na wyłączność, np. dostęp do dodatkowych funkcjonalności oprogramowania działających w chmurze obliczeniowej lub priorytetowe wsparcie techniczne przez cały okres trwania subskrypcji.

Subskrypcja oprogramowania przemysłowego znajduje także odzwierciedlenie w IV Rewolucji Przemysłowej. Jedno z 6 pryncypiów Przemysłu 4.0 dotyczy orientacji na usługi, która mówi o zmianie modelu biznesowego na taki, który pozwoli na dostarczenie dodatkowej wartości klientowi, zamieniając produkt na usługę, czyli subskrypcję.

Dlaczego polubiliśmy subskrypcję prywatnie?

Trudno znaleźć osobę, która w dobie mobilności i bycia on-line nie korzystałaby z jakiejkolwiek formy subskrypcji. Łatwy dostęp do szybkiego Internetu oraz powszechność korzystania z urządzeń mobilnych sprawia, że subskrypcja treści wideo, muzyki, książek czy gier jest obecnie znacznie wygodniejsza niż zakup tych treści osobno.

Argumenty za korzystaniem z subskrypcji prywatnie możemy podzielić na 2 grupy: użytkowe i finansowe. Do grupy argumentów użytkowych możemy zaliczyć dostęp do znacznie większej ilości treści, większą elastyczność, możliwość zmiany zakresu subskrypcji lub rezygnacji z niej.

Z kolei do grupy argumentów finansowych należą: obniżony próg wejścia – można szybciej skorzystać z nowych treści, niższy koszt posiadania subskrypcji względem hipotetycznego zakupu tych samych treści lub usług osobno i na stałe, stała i przewidywalna opłata.

Subskrypcja oprogramowania AVEVA

Obecnie, zgodnie z prognozami firmy Gartner, dostawcy oprogramowania przemysłowego także oferują dostęp do swoich produktów w formie subskrypcji. Producent oprogramowania przemysłowego – firma AVEVA, równolegle do licencji wieczystych, dla wszystkich swoich produktów oferuje dostęp w postaci subskrypcji, uzupełniając je szeregiem dodatkowych korzyści.

Subskrypcja oprogramowania AVEVA oparta jest o kilka prostych zasad:

1. Wszystkie licencje wieczyste oprogramowania w wersji 2017 oraz 2020 są dostępne także w subskrypcji.
2. Oprogramowanie w większości przypadków nadal jest instalowane na serwerach/stacjach roboczych użytkownika.
3. Czas trwania subskrypcji wynosi 1 / 3 / 5 lat.
4. Okres rozliczeniowy wynosi 1 rok.
5. Im dłuższa umowa, tym cena subskrypcji w przeliczeniu na 1 rok jest niższa.
6. Priorytetowy Kontrakt Pomocy Technicznej jest w cenie subskrypcji.
7. Możliwe jest przejście z posiadanych licencji wieczystych na subskrypcję 3- lub 5-letnią.

Zalety subskrypcji AVEVA

Wśród głównych korzyści, wynikających z subskrypcji oprogramowania AVEVA wymienić można:

• znacznie niższy próg wejścia względem zakupu licencji wieczystej,
• priorytetowy Kontrakt Pomocy Technicznej i dostęp do najnowszych aktualnych wersji oprogramowania – zawarte w cenie subskrypcji,
• bezpłatną licencję deweloperską dla Platformy Systemowej AVEVA,
• możliwość elastycznej konfiguracji ilości zmiennych IO (rozdzielczość 1000 IO),
• licencje unikalne dostępne tylko w subskrypcji:
• Supervisory Server – licencja pozwalająca na nielimitowaną liczbę połączeń klienckich do Platformy Systemowej AVEVA,
• InTouch HMI Development – tańsze środowisko developerskie wyłącznie dla InTouch’a,
• usługa AVEVA Connect InSight – dająca dostęp do narzędzi analitycznych w chmurze obliczeniowej z ergonomicznym interfejsem oraz webowym dostępem do algorytmów uczenia maszynowego w zakresie detekcji anomalii.

Subskrypcja oprogramowania przemysłowego w połączeniu z najczęściej wykorzystywanymi na świecie systemami klasy HMI, SCADA lub MES od firmy AVEVA to oferta, która daje możliwość wszystkim firmom produkcyjnym na szybkie wdrożenie nowoczesnych standardów i dostęp do sprawdzonych rozwiązań, wygodnie, elastycznie oraz w atrakcyjnym modelu finansowania.

Fabryka przyszłości

Fabryki przyszłości a zrównoważony rozwój – jak technologia wspiera sustainable development?

Które technologie pozwalają na zrównoważony rozwój?

Większość implementowanych technologii w fabrykach przyszłości przynosi korzyści nie tylko wewnątrz przedsiębiorstwa. Coraz większe znaczenie mają rozwiązania zapewniające zrównoważony rozwój (ang. sustainable development) w wymiarze społeczno-ekonomicznym. Sprzyjają temu nie tylko zwiększające się możliwości stosowanych urządzeń, ale także wsparcie ze strony otoczenia politycznego, które dąży do promowania zrównoważonego rozwoju.

Największy potencjał dla zrównoważonego rozwoju można dostrzec w rozwiązaniach wykorzystujących sztuczną inteligencję, rozbudowane bazy danych oraz przemysłowy internet rzeczy (IIoT). Te technologie pozwalają na tworzenie proekologicznych rozwiązań, które sprzyjają optymalizacji wykorzystania posiadanych zasobów lub pozwalają na reagowanie na awarie i nieprawidłowości w działaniu stosowanych urządzeń jeszcze przed ich wystąpieniem. Dzięki temu minimalizujemy negatywne oddziaływanie usterek nie tylko na sprawność fabryki przyszłości, ale także na wspomniane otoczenie przedsiębiorstwa.

Nowe technologie a oszczędności energii

Nowe technologie stosowane w firmach produkcyjnych umożliwiają także lepsze gospodarowanie energią elektryczną. Współczesne urządzenia już same w sobie są bardziej energooszczędne niż tradycyjne, dotychczas stosowane rozwiązania. Do tego dochodzi aspekt optymalizacji, kontroli zużycia i minimalizowania strat podczas pracy, co w nowoczesnych przedsiębiorstwach jest zdecydowanie łatwiejsze.

Ważne w optymalnym wykorzystywaniu energii jest odpowiednie monitorowanie bieżącego zapotrzebowania. Przykładowo rozwiązania oparte o systemy SCADA pozwalają obniżyć koszty prądu nawet o 20% poprzez oszczędne zarządzanie energią i zwiększanie efektywności energetycznej maszyn. Stosując tego typu rozwiązania, możemy nie tylko obniżyć koszty prądu, ale także zmniejszyć negatywny wpływ działalności fabryk na środowisko naturalne poprzez zminimalizowanie emisji w elektrowniach.

Zmiany są możliwe tylko przy wsparciu człowieka

Stosowanie nowoczesnych technologii w fabrykach przyszłości nie zawsze jest wystarczające do zapewnienia najwyższej efektywności działań. Istotnym elementem przemysłu 4.0 jest też współdziałanie urządzeń z człowiekiem. Optymalizacja pracy w pełnym wymiarze nie będzie przecież możliwa, jeśli pracownicy będą nastawieni negatywnie do wdrażanych rozwiązań.

Przydatne w tym celu są niewątpliwie szkolenia, które pozwalają zrozumieć funkcjonalność i „odpowiedzialność społeczną” stosowanych urządzeń. Nowe technologie pozwalają bowiem na wsparcie wszelkich „ludzkich aktywności” przy jednoczesnym optymalizowaniu czasu wykonywania poszczególnych czynności. A zwiększona efektywność pracy wpływa na zmniejszenie zużycia energii czy surowców.

Lisa Wee, dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju w AVEVA przekonuje, że każdy projekt powinien być nadzorowany przez dedykowany zespół. Także wdrażanie nowych technologii wymaga zaangażowania grupy pracowników. Skorzystanie z możliwości i pomysłów wszystkich członków zespołu pozwala bowiem na szybsze i jeszcze bardziej efektywne wprowadzanie rozwiązań wzmacniających zrównoważony rozwój.

Cztery priorytetowe cele do zrównoważonego rozwoju

Nad poprawnym funkcjonowaniem przedsiębiorstw w duchu zrównoważonego rozwoju czuwa inicjatywa ONZ Global Compact. To projekt, który zakłada wdrażanie w fabrykach przyszłości działań, które spełniają 4 podstawowe cele:

• Czysta i przystępna cenowo energia,
• Innowacje rozwijające przemysł i infrastrukturę,
• Zrównoważone miasta i społeczności,
• Czysta woda i urządzenia sanitarne.

W perspektywie długookresowej największe znaczenie mają bowiem te rozwiązania, które wpływają pozytywnie na klimat. Istotne jest zatem ograniczanie konsumpcji surowców naturalnych i minimalizowanie nadmiarów produkcji. Na popularności zyskują także odnawialne źródła energii oraz promowanie obiegu zamkniętego wykorzystywanej wody i surowców. Takie działania, w dłuższej perspektywie czasowej, mają przyczynić się do polepszeniu stanu gospodarki i obniżenia negatywnego oddziaływania przedsiębiorstw produkcyjnych na środowisko naturalne.

Fabryka przyszłości

Przyszłość sztucznej inteligencji w produkcji – kryzys nic nie zmienia!

Inwestycje w sztuczną inteligencję nieustannie rosną

Jak możemy wyczytać z raportu PwC, amerykańskie przedsiębiorstwa bez przerwy inwestują w sztuczną inteligencję. Mimo trudnej sytuacji na świecie spowodowanej pandemią koronawirusa, aż 52% amerykańskich firm produkcyjnych w ostatnich miesiącach zwiększyło wydatki na rozwój nowych technologii. W fabrykach przyszłości dostrzeżono bowiem, że właśnie w tak trudnych sytuacjach, wsparcie ze strony nowoczesnych rozwiązań jest szczególnie istotne.

Co więcej, blisko 86% respondentów badania AI Predictions przeprowadzonego przez PwC uważa, że rok 2021 będzie przełomowy w sferze zwiększających się możliwości sztucznej inteligencji. W związku z tym 40% badanych przedsiębiorstw rozpoczęło nowe inwestycje, a drugie tyle zwiększyło dotychczasowe wydatki, dążąc do usprawnienia działania fabryk.

Sztuczna inteligencja przynosi realne korzyści

Wiele fabryk przyszłości wierzy w to, że sztuczna inteligencja może przyczynić się, po prostu, do polepszenia sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. W obliczu pandemii COVID-19 pragnienia te jeszcze bardziej wzrosły. Wśród firm produkcyjnych korzystających ze sztucznej inteligencji, aż 25% spodziewa się wzrostu przychodów w najbliższym roku. Uwydatnia to bardziej optymistyczne nastawienie przedsiębiorstw implementujących nowe technologie.

W badaniu udało się także wykazać, że sztuczna inteligencja wpływa na jakość produkcji. W fabrykach przyszłości zauważalne są możliwości produkowania lepszej jakości produktów w stanowczo krótszym czasie i przy ograniczonych kosztach. A to umożliwia zbudowanie przewagi nad konkurencją i dotarcie do szerszego grona klientów.

Wśród urządzeń usprawniających pracę w fabrykach przyszłości można wskazać chociażby roboty Kawasaki. Wśród nich dostępne są urządzenia ułatwiające paletyzację serii CP i RD, usprawniające spawanie (seria BA oraz RA) czy duAro, wyposażone w dwa ramiona działające niezależnie od siebie.

Więcej klientów to więcej danych

Zwiększająca się liczba klientów pozwala zbudować szerszą bazę odbiorców. Na jej podstawie można natomiast pozyskać coraz więcej danych, tak bardzo istotnych w świecie przemysłu 4.0. Nie da się bowiem ukryć, że każde rozwiązanie oparte o nowe technologie funkcjonuje efektywnie tylko wtedy, gdy ma dostęp do odpowiedniej liczby informacji. A im ich więcej, tym działania bardziej skuteczne.

Większa ilość danych prowadzi bowiem do tworzenia bardziej rozbudowanych algorytmów. Na ich podstawie sztuczna inteligencja staje się jeszcze bardziej… inteligentna, korzystając z uczenia maszynowego. Zwiększające się możliwości pozwalają z kolei na tworzenie jeszcze bardziej zaawansowanych produktów, dopasowanych do potrzeb poszczególnych klientów. To zaś pozwala dotrzeć do coraz to szerszych grup odbiorców – i koło się zamyka.

Rok 2021 będzie dla AI jeszcze lepszy!

Według prognoz ekspertów PwC, w 2021 roku inwestycje w sztuczną inteligencje nabiorą jeszcze szybszego tempa. Wszystko zależy jednak od podejścia przedsiębiorstw do implementacji różnorodnych rozwiązań opartych o nowe technologie. Warto zwrócić uwagę choćby na wspomniane dane i ich standaryzację. Okazuje się bowiem, że samo zwiększanie liczby zbieranych informacji nie wystarczy. Istotna staje się ich jakość, możliwości analizy oraz integracji z dotychczas stosowanymi algorytmami.

Co więcej, nie da się ukryć, że inwestycje w sztuczną inteligencje mogą być niesamowicie kosztowne. W ich skład wchodzi bowiem nie tylko zakup technologii i wypracowanie know-how, ale także późniejsze koszty utrzymania i eksploatacji. Sporym wyzwaniem jest więc uświadomienie przedsiębiorcom, że początkowe nakłady zwracają się z nawiązką.

Garść trendów od ekspertów PwC

Najbliższe miesiące będą dla jednak sztucznej inteligencji niewątpliwie bardzo korzystne. Zwiększające się zainteresowanie ze strony fabryk przyszłości, coraz większe możliwości implementacji i integracji dotychczasowych rozwiązań oraz zmniejszające się ceny wdrożenia mogą przyczynić się do jeszcze powszechniejszego wykorzystania AI w firmach produkcyjnych. PwC wskazuje pięć głównych aspektów związanych z rozwojem sztucznej inteligencji:

• Wzrost inwestycji w sztuczną inteligencję jest pewny,
• Sztuczna inteligencja staje się strategicznym sojusznikiem pracowników, poprzez szybsze i lepsze decyzje,
• Zwiększa się odpowiedzialność i samodzielność sztucznej inteligencji,
• Sztuczna inteligencja wpływa na podnoszenie umiejętności pracowników,
• Rozwój sztucznej inteligencji nigdy się nie kończy, a implementacja usprawnień nieustannie przyspiesza.