Jak dzięki mapie drogowej zaplanować transformację

Od 1992 roku założona w Radomiu firma Supron 3 produkuje najwyższej jakości sprzęt przeciwpożarowy, hydranty wewnętrzne, szafy ochronne, węże pożarnicze oraz ekwipunek osobisty strażaków. Jak wiele polskich przedsiębiorstw produkcyjnych stanęła przed perspektywą dokonania transformacji cyfrowej zgodnej z założeniami czwartej rewolucji przemysłowej. Zarząd zainteresował się pozyskaniem dofinansowania z funduszy Unii Europejskiej. Jednym z wymogów było przygotowanie tzw. mapy drogowej transformacji. Wprawdzie dotacja miała wspomóc implementację jednego konkretnego rozwiązania technicznego, ale przygotowanie mapy stało się okazją do podjęcia głębokiej refleksji na temat całej firmy, zarówno w wymiarze organizacyjnym, technologicznym jak i ludzkim.

Jak dobrać partnerów

Kiedy przedstawiciele kadry kierowniczej dowiedzieli się, że jednym z wymogów uzyskania dofinansowania jest przygotowanie mapy drogowej, początkowo nie mieli pełnej jasności co do tego, czym ona właściwie jest i jak podejść do jej opracowania. Wysłali zapytania do kilku firm, w poszukiwaniu wsparcia. Zgłosiły się dwie. Ostatecznie po odbyciu szeregu rozmów zarząd zdecydował się na współpracę z firmą ASTOR. O wyborze przesądził między innymi fakt, że Supron 3 i ASTOR współpracowały już wcześniej przy implementacji zrobotyzowanej celi spawalniczej.

Po pierwszych spotkaniach stało się jasne, że mapa drogowa to dokument wskazujący kierunek transformacji do przemysłu 4.0 i szczegółowo opisujący poszczególne etapy tego procesu. Jego przygotowanie też podzielone jest na jasno określone fazy.

Od czego zacząć tworzenie mapy drogowej

Na początku konieczne jest dokonanie audytu firmy, określenie miejsca, w którym się jest, jeśli chodzi o cyfrową transformację, wyznaczenie najważniejszych wskaźników z punktu widzenia Przemysłu 4.0. W firmie Supron 3 audyt rozpoczął się od wypełnienia przez zarząd szczegółowych ankiet dostarczonych przez firmę ASTOR, ankieta pozwoliła oszacować stan gotowości przedsiębiorstwa na zmiany, jego zaawansowania technologicznego, ale też roli jaką w organizacji odgrywają nowe technologie, jak ich wykorzystanie przekłada się na zaspokajanie potrzeb klientów.

Drugi etap audytu polegał na pojawieniu się w firmie ekspertów nie tylko z firmy ASTOR, którzy na miejscu zbadali stan techniczny linii produkcyjnych i infrastruktury oraz organizację zadań.

Zebrane obserwacje wymagały następnie omówienia. W siedzibie firmy ASTOR odbyły się dwudniowe warsztaty, których celem było podsumowanie i opracowanie wniosków. Pierwszy dzień miał charakter pokazowy. Przedstawiciele firmy Supron 3 mieli okazję zapoznać się z rozmaitymi przykładami implementacji cyfrowych rozwiązań z obszaru Przemysłu 4.0 w różnych konfiguracjach produkcyjnych.

Drugi dzień był już stricte warsztatowy. W spotkaniu wzięło udział najwyższe kierownictwo firmy Supron 3 ze wszystkich działów. Założenie było takie, że uczestnicy nie dostają prostych wskazówek, a w toku rozmowy, w sekwencji pytań i odpowiedzi są naprowadzani na pewne rozwiązania. Chodziło o to, aby za ostateczne decyzje odpowiedzialni byli oni sami.

Spotkanie okazało się bardzo stymulujące i owocne. Jego rezultatem było wyznaczenie kierunku transformacji i pierwszych działań skoncentrowanych wokół montażu automatycznego centrum gnącego, które znacznie ułatwia proces produkcji szaf ochronnych. Centrum gnące to skomplikowana i zautomatyzowana maszyna, która pozwala na wykonanie całego korpusu szafy na jednym urządzeniu. Pozwala zrezygnować z kilku pras krawędziowych, które dotąd realizowały to zadanie, a były obsługiwane przez dwóch trzech operatorów.

Automatyczne centrum gnące sterowane jest przez jednego pracownika, choć wymaga większego zaangażowania działu projektowego. Wprowadzenie tego rozwiązania pozwala skrócić proces produkcyjny, ale też zapewnienia niezwykle pożądaną obecnie elastyczność umożliwiającą szybkie odpowiadanie na zmieniające się potrzeby rynku.

Jak wygląda praca nad mapą drogową

Zdobycie dofinansowania pozwalającego zrealizować ten projekt to jeden z celów podjętych działań, ale w toku prac nad mapą drogową zarząd zdał sobie sprawę, że nawet jeśli dofinansowania nie będzie, transformacji nie można zatrzymywać. Centrum gnące i tak zostanie zakupione, a mapa drogowa posłuży do realizacji dalszych działań modernizacyjnych.

Sama mapa już powstała, jest kilkusetstronicowym dokumentem, który dokładnie wymienia sekwencję zaplanowanych działań wskazując jednocześnie zadania priorytetowe. To kompleksowe opracowanie, które skupia się nie tylko na aspektach technicznych, ale też organizacyjnych i kompetencyjnych.

Prace nad dokumentem trwały sześć miesięcy i zaangażowały przedstawicieli kierownictwa ze wszystkich pionów: przede wszystkim z działu produkcji i montażu, ale też z IT, zaopatrzenia i sprzedaży, czy z działu projektowego. Przy tym udało się tak zorganizować prace nad mapą, by nie ucierpiała bieżąca działalność firmy mimo zaangażowania w projekt wszystkich najważniejszych interesariuszy w firmie.

Udało się też uniknąć impasów w całym procesie. Oczywiście pojawiało się zmęczenie, ale generalnie prace toczyły się sprawnie. Gdy okazywało się, że jest jakieś wąskie gardło, np. że jest tylko jeden zatrudniony informatyk, firma uruchamiała proces rekrutacyjny i zwiększała ich liczbę do trzech.

Jakie korzyści daje mapa drogowa

Dzięki powszechnemu zaangażowaniu załogi, wartość mapy drogowej uwidacznia się na wielu płaszczyznach. Dla właścicieli i zarządu dokument ma znaczenie strategiczne. Pozwala dostrzec najważniejsze wyzwania stojące przed firmą w nadchodzących latach i zbudować założenia strategiczne w horyzoncie 5-10 lat. Dodatkowa wartość wynika z faktu, że w zarządzie firmy są osoby spoza branży. Przestudiowanie dokumentu pozwala im lepiej ją zrozumieć i wejść w głąb potrzeb samej organizacji.

Z drugiej strony mapa drogowa jest niezwykle wysoko oceniana przez kierowników operacyjnych, bo wskazuje najważniejsze zadania dla ich działów, ale umieszcza je w kontekście całej organizacji i jej celów nadrzędnych.

Pracownikom niższych szczebli dokument porządkuje i upraszcza proces produkcji. Sprawia też, że praca jest mniej frustrująca.

Osoby ze wszystkich szczebli hierarchii widzą w dokumencie narzędzie pozwalające skalować cyfrową transformację w całej organizacji, a przez to przyczyniać się do jej rozwoju.

Założenie jest takie, że będzie to dokument aktywny, szeroko udostępniany w organizacji, przez co będzie przekładał się na praktyczne działania każdego pionu.

Mapa drogowa a zasoby ludzkie i kompetencje

Olbrzymie zaangażowanie załogi w projekt tworzenia mapy drogowej uruchomiło duże pokłady motywacyjne. Pojawiło się poczucie sprawczości i pozytywna energia. Prace uświadomiły jednak także, że istnieją pewne luki kompetencyjne, które należy wypełnić. W rezultacie, obecnie firma ma zaplanowane na najbliższy rok liczne szkolenia, dotyczące zarządzania czy lean management.

Kursy, które do tej pory odbywały się w firmie miały charakter techniczny. Dotyczyły najczęściej obsługi konkretnych maszyn. Praca nad mapą drogową uświadomiła zarządowi, że konieczne jest także budowanie umiejętności zarządczych i tzw. kompetencji miękkich, w tym w obszarze rozwoju osobistego. Priorytetem są też kompetencje cyfrowe.

Wcześniej to zarząd był inicjatorem szkoleń, obecnie sami kierownicy widzą potrzebę rozwoju, podnoszenia kwalifikacji zarówno swoich jak i podwładnych by mogli delegować zadania na najniższy szczebel. Wyzwaniem jest wyrównanie poziomu wszystkich tych zdolności w całej organizacji, zwłaszcza w związku z dużą różnorodnością załogi złożonej zarówno z osób 50 plus, jak i dwudziestolatków. W obliczu tego wyzwania, firma stanęła przed koniecznością stworzenia działu administracyjnego, który zajmowałby się kwestiami zasobów ludzkich.

Wcześniej istniał w firmie dział kadr, ale jego zadania koncentrowały się wokół tzw. twardego HR: zapoznawanie pracowników z regulacjami wynikającymi z prawa pracy, wypełnianie formularzy. Większy nacisk na kompetencje miękkie i rozwój sprawił, że dział HR został w firmie Supron 3 przebudowany i wzmocniony. Praca nad mapą drogową pokazała kierownictwu, że te wszystkie obszary są bardzo ważne i kapitał ludzki wymaga stałego rozwijania i troski.

Lista zadań na przyszłość

Przy okazji pracy nad mapą drogową powstała długa lista zadań, które mają być zrealizowane w przyszłości. Firma ma świadomość, że znalazła się w momencie przełomu, że przechodzi od chaotycznych reaktywnych działań do realizacji dobrze zaplanowanej i przemyślanej strategii cyfryzacji. Co ciekawe, w firmie Supron 3, te działania zbiegają się ze zmianą pokoleniową. Od trzech lat w zarządzie firmy zasiadają wyłącznie przedstawiciele młodego pokolenia. To oznacza nie tylko większy nacisk na procesy modernizacyjne, ale też zmianę stylu zarządzania, z autorytatywnego na bardziej rozproszony. W sytuacjach problematycznych członkowie zespołów spotykają się, dyskutują i wspólnie wypracowują rozwiązania. Zarząd wychodzi z założenia, że „nie ma głupich pytań”, a z dyskusji zawsze wychodzi coś pozytywnego.

Jak wprowadzać rozwiązania z obszaru Przemysłu 4.0?

Integracja nowych technologii to proces, który niesie wiele czynników ryzyka. Kluczowe jest zrozumienie, jak nowe technologie wpisują się w cele biznesowe, przedsiębiorstwa. To zadanie dla menedżerów produkcji i zarządu, ale ważne jest też wsparcie ze strony dostawców technologii czy integratorów. Ich rola w przygotowaniu rozwiązań z obszaru przemysłu 4.0 jest wielowymiarowa.

Firmy implementujące technologie Przemysłu 4.0, w pierwszej fazie działają jako konsultanci, pomagając organizacjom zrozumieć, jakie technologie będą dla nich najkorzystniejsze. Tworzą również strategiczne plany wdrożenia, które są zgodne z celami biznesowymi klienta. Niejednokrotnie wsparciem dla działań firm integratorskich są dostawcy technologii, którzy pomagają budować tzw. mapy drogowe transformacji cyfrowych.

Po etapie planowania przechodzi czas na implementację. Tutaj integratorzy dostosowują technologie do specyficznych potrzeb klienta i integrują je z istniejącymi systemami. To nie tylko kwestia techniczna, ale również organizacyjna. Konieczne są testy i walidacje, aby upewnić się, że wszystko działa zgodnie z oczekiwaniami.

Po wdrożeniu firmy te oferują szkolenia dla pracowników, aby ci mogli efektywnie korzystać z nowych technologii. Zapewniają również wsparcie techniczne i pomagają w analizie danych, co może prowadzić do dalszej optymalizacji procesów.

Ostatnia kwestia, choć nie mniej ważna: firmy te pomagają w zarządzaniu ryzykiem i zapewniają, że wdrożenie jest zgodne z obowiązującymi regulacjami i standardami. Mogą również oferować usługi audytu, kontroli czy kontraktów serwisowych.

Na jakie bariery trafiają integratorzy?

Wprowadzanie nowych systemów wymaga pokonania rozmaitych przeszkód. Wyzwania są różnorodne i złożone. Na początek mamy bariery kosztowe. Dla wielu firm, zwłaszcza mniejszych, inwestycje w nowe technologie mogą być znaczącym obciążeniem finansowym. Mówimy tu o zakupie nowego sprzętu, oprogramowania, czy nawet programów szkoleniowych dla pracowników.

Następne są bariery kompatybilności. Wiele organizacji korzysta z systemów, które są już nieco przestarzałe i niekompatybilne z nowymi technologiami. Ich aktualizacja to nie tylko wyzwanie techniczne, ale również finansowe.

Nie możemy też zapomnieć o barierach umiejętności. Rynek jest pełen nowych technologii wymagających specjalistycznej wiedzy, a obecnie istnieje luka kompetencyjna w przemyśle. Nie każdy pracownik jest gotów do obsługi i utrzymania zaawansowanych technologii.

Barierą może być także zadbanie o kwestie prywatności i bezpieczeństwa danych. Ze względu na zbieranie i analizę ich dużych ilości, organizacje muszą być bardzo ostrożne w kwestiach związanych z cyberbezpieczeństwem.

Nie możemy też zapomnieć o wymogach prawnych. Rządy wprowadzają różne regulacje, które mogą wpłynąć na wdrożenie technologii, zwłaszcza w kontekście prywatności i bezpieczeństwa danych.

Na to nakłada się problem braku standaryzacji. Różnorodność technologii Przemysłu 4.0 sprawia, że brakuje jednolitych standardów, co komplikuje integrację różnych systemów.

Na koniec zmiany w modelach biznesowych. Wdrożenie nowych technologii często wymaga przemyślenia i dostosowania istniejących modeli biznesowych, co jest wyzwaniem zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym.

Jak podchodzić do ryzyka?

Wdrożenie technologii Przemysłu 4.0 to skomplikowany proces, który niesie ze sobą różne ryzyka. Na początek mamy problem niewłaściwej strategii i planowania. Bez jasno zdefiniowanej strategii i planu firmy mogą nieefektywnie wykorzystać swoje zasoby, co może prowadzić do niepowodzenia projektu.

Kolejnym wyzwaniem jest ograniczone wsparcie ze strony kierownictwa. Bez zaangażowania i wsparcia na najwyższym szczeblu trudno wdrożyć i utrzymać nowe technologie.

Nie możemy też zapomnieć o niewystarczających zasobach i braku kompetencji. Ograniczenia finansowe, ludzkie i techniczne mogą znacząco utrudnić wdrożenie. Niewłaściwe szkolenia i brak kompetencji wśród pracowników mogą prowadzić do błędów i opóźnień.

Czasami mamy też do czynienia z problemami technicznymi, takimi jak awarie sprzętu czy błędy w oprogramowaniu, które mogą zakłócić cały proces wdrożenia.

Problemem bywa też niewłaściwa ocena ryzyka. Bez dokładnej analizy inwestorzy często nie doceniają potencjalnych problemów, takich jak naruszenia bezpieczeństwa czy kwestie regulacyjne.

Opór przed zmianą wśród pracowników i interesariuszy, brak monitoringu i kontroli oraz niejasne KPI (ang. Key Performance Indicators – kluczowy wskaźnik efektywności określający skuteczność poszczególnych działań) to kolejne wyzwania, które mogą wpłynąć na sukces wdrożenia.

Nie można też zapomnieć o dynamicznych zmianach na rynku, które wymagają ciągłego dostosowania celów biznesowych oraz o złożoności integracji różnych systemów i technologii.

Zarządzanie tymi ryzykami wymaga zintegrowanego podejścia, które uwzględnia zarówno aspekty technologiczne, jak i organizacyjne. Wczesne identyfikowanie i zarządzanie ryzykiem mogą znacząco zwiększyć szanse na sukces projektu.

Jak integrować nowe technologie ze starymi?

Niebagatelnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw produkcyjnych jest integracja technologii Przemysłu 4.0 z istniejącą strukturą. To proces, który można podzielić na trzy główne kategorie: techniczną, organizacyjną i strategiczną.

Jeśli chodzi o techniczne aspekty, to pierwszym krokiem jest zrozumienie kompatybilności systemów. Często istniejące systemy IT i maszyny produkcyjne są niekompatybilne z nowymi technologiami. Drugim elementem jest bezpieczeństwo. Nowe technologie mogą wprowadzać dodatkowe wektory ataku, więc zabezpieczenia są kluczowe. Trzecim elementem jest skalowalność systemów niezbędna dla przyszłego rozwoju.

Jeśli chodzi o organizacyjne aspekty, to mówimy tu o zmianie kultury organizacyjnej, zarządzaniu zmianą i szkoleniach oraz rozwoju kompetencji. Wdrożenie nowych technologii wpływa na kulturę firmy i wymaga zarządzania zmianą na różnych poziomach organizacji.

W kontekście strategicznych aspektów kluczowe jest zrozumienie, jak nowe technologie wpisują się w cele biznesowe organizacji. Tu również ważne są zwrot z inwestycji i koszty. Ostateczny sukces nowych rozwiązań zależy od tego, czy koszty są zrównoważone z potencjalnymi korzyściami. Nie można też zapomnieć o zarządzaniu projektami i zgodności z regulacjami, które są kluczowe dla pomyślnej integracji.

Integracja technologii Przemysłu 4.0 to skomplikowany proces, który wymaga dobrze skoordynowanych działań na wielu poziomach organizacji. Odpowiednie planowanie, zarządzanie i wsparcie ze strony kierownictwa są absolutnie kluczowe dla sukcesu tego przedsięwzięcia.

Współpraca na linii dostawca technologii-integrator-załoga

Implementacja technologii Przemysłu 4.0 to proces, w którym współpraca i edukacja to absolutnie kluczowe elementy.

Po pierwsze, niezbędna jest współpraca między działami w organizacji. Działy takie jak IT, produkcja, utrzymanie ruchu, kontrola jakości, zarządzanie i finanse muszą pracować razem, aby osiągnąć sukces. Z drugiej strony ważna jest współpraca z integratorem systemu.

Kluczem jest komunikacja, regularne spotkania projektowe i sukcesywne rozwiązywanie powstałych wyzwań. Wybór odpowiednich partnerów technologicznych może znacząco wpłynąć na wynik. Po trzecie, współpraca międzysektorowa z innymi firmami, instytucjami badawczymi i organizacjami rządowymi może przynieść dodatkowe korzyści.

Jeśli chodzi o edukację, to również mamy kilka poziomów. Szkolenia dla pracowników i programy certyfikacyjne są niezwykle istotne dla zrozumienia i efektywnego wykorzystania nowych technologii. Edukacja menedżerów jest również ważna, ponieważ kierownictwo musi zrozumieć, jak te technologie wpływają na strategię firmy. Uczenie się na błędach, a także edukacja klientów i partnerów są również bardzo ważne.

Transformacja w praktyce

Dobrym przykładem dobrze przeprowadzonej transformacji jest projekt w Kuźni Polskiej. To firma z 250-letnią tradycją w branży metalowej. Projekt koncentruje się na robotyzacji obsługi maszyn CNC i pras hydraulicznych, co jest kluczowym elementem dla zwiększenia efektywności i bezpieczeństwa.

Kuźnia Polska zastosowała dwa różne podejścia do robotyzacji: konwencjonalne i inteligentne. W podejściu konwencjonalnym zastosowano system wizyjny 2D do identyfikacji detali, które są następnie przenoszone przez robota do frezarki. W inteligentnym podejściu korzysta się z systemu wizyjnego 3D i robotów Kawasaki Robotics, co pozwala na automatyczne pobieranie detali z różnych koszy, eliminując potrzebę ich ręcznego układania przez operatorów.

Inteligentne podejście jest szczególnie korzystne dla firm z wysoką zmiennością produkcji, ponieważ pozwala na szybkie przezbrajanie i obróbkę więcej niż jednego detalu na jednym stanowisku. Z kolei w przypadku dużych serii, konwencjonalne podejście jest wystarczające, ale wymaga więcej czasu na adaptację.

Co w twoim zakładzie produkcyjnym wymaga zmiany?

Współczesny biznes, w tym współczesne fabryki, oczekują od menedżerów gotowości do przejmowania inicjatywy, by firma mogła podążać za zmiennością rynku i utrzymywać przewagę konkurencyjną. Aby jednak ci mogli się nią wykazać, muszą mieć w organizacjach przestrzeń do działania, muszą znać jej strategiczne cele i wpisywać się w nie swoimi pomysłami. Najlepiej, gdy zarząd jest otwarty na te pomysły, daje menedżerom kredyt zaufania i stwarza środowisko, w którym indywidualna inicjatywa jest doceniana. Nawet jednak, gdy tak nie jest, lider zmiany może przyjąć pewne strategie, czy wykorzystać narzędzia, które dadzą mu wgląd w bolączki organizacji i pozwolą zainicjować najbardziej potrzebne zmiany.

Jak rozmawiać z zarządem?

Może na przykład zacząć od przekonania zarządu do tego, że transformacja jest potrzebna, a firma musi wypracować taki obieg informacji, by załoga wiedziała dokładnie, co wymaga przebudowy i w jakich obszarach zmiana może przynieść największe korzyści. Inicjator takiej zmiany zanim podejmie się konkretnych wyzwań natury technicznej powinien więc spróbować zainicjować transformację kultury organizacyjnej w kierunku większej otwartości, zaczynając od rozmów na najwyższym szczeblu. Aby przekonać do takiego kroku, może na przykład przedstawiać zarządowi konkretne rozwiązania czy pomysł na inkubator innowacji. Może też odwołać się do zewnętrznych autorytetów, przekonujących, że tylko zmieniająca się organizacja daje gwarancję utrzymania przewagi konkurencyjnej. Tu z pomocą mogą przyjść mu profesjonalne wydawnictwa, ale też konferencje branżowe, których tematem jest otwarta kultura organizacyjna sprzyjająca innowacyjności.

Doskonałą okazją do rozpoczęcia rozmów z zarządem jest sukcesja – moment, w którym prezes, często założyciel, decyduje się na przekazanie sterów młodszemu pokoleniu menedżerów. To sytuacja coraz powszechniejsza w polskich firmach, często zakładanych w latach 90., tuż po ustrojowej transformacji. Dla wielu przedsiębiorstw i wielu menedżerów młodego pokolenia sukcesja jest szansą na nowe otwarcie, szansą na przedefiniowanie kultury organizacyjnej, na odejście od modelu scentralizowanego w kierunku przywództwa bardziej rozproszonego, które w czasach globalizacji, automatyzacji i robotyzacji lepiej się sprawdza.

Młode pokolenie menedżerów, przejmujące stery firmy w trakcie sukcesji, jest z reguły bardziej otwarte na nowe metody zarządzania. W trakcie sukcesji, przyszły lider zmiany ma okazję pokazać się z dobrej strony, przejąć inicjatywę, z korzyścią dla siebie i organizacji. Najlepiej, jeśli już wcześniej gromadził wiedzę i na jej bazie wypracował konkretne pomysły. Sukces zdarza się wówczas, gdy przygotowanie trafia na szczęście.

Jak burzyć silosy?

Aby jednak mieć wiedzę na temat tego jakiego rodzaju transformacja w firmie jest najpilniejsza, przyszły lider zmiany musi mieć dostęp do danych z całej organizacji. Nie zawsze są one jednak łatwo dostępne. Problem wynika często ze zjawiska silnego rozczłonkowania firmy, z istnienia tzw. silosów organizacyjnych. W bardzo wielu przedsiębiorstwach poszczególne komórki wyznaczając swoje własne wskaźniki efektywności (KPI) zamykają się w kręgu własnych zadań, na czym cierpi wymiana informacji na płaszczyźnie całej organizacji. W efekcie menedżer, który chciałby zainicjować znaczącą zmianę, nie jest w stanie spojrzeć na firmę z lotu ptaka, by zrozumieć, gdzie zmiana jest najbardziej istotna.

Nawet gdy chce coś zmienić, nie wie jak, bo nie ma dostępu do informacji: ile kosztuje wyprodukowanie partii produktu, jaka jest marża na produkcie, które kontrakty są rynkowe, które są nierynkowe, czyli takie na których mamy zysk, na których dokładamy. To są fundamentalne pytania, a przy dużym rozdrobnieniu firmy brakuje na nie odpowiedzi. W tej sytuacji trudno budować strategię zmiany.

Rozczłonkowanie działów często wiąże się z charakterystyką infrastruktury informatycznej, czyli głównego nośnika danych i informacji o poszczególnych obszarach działania firmy. Jeśli każdy z silosów ma własny system informatyczny czy własne preferowane oprogramowanie, uwięzione w nim dane nie mogą swobodnie przepływać do innych komórek w organizacji.

To bardzo powszechna sytuacja, bo firmy, które się rozwijają, często początkowo decydują się na rozwiązania prowizoryczne czy tymczasowe ze względu na optymalizację kosztową. W miarę rozwoju dobudowują kolejne komórki, na potrzeby których zdobywają rozwiązania informatyczne nieco nowszych generacji. Rzadko która firma ma takie szczęście, że trafi na niszę pozwalającą z bieżących przychodów realizować modernizacje technologiczne na poziomie całego przedsiębiorstwa. W efekcie, obok fragmentyzacji celów istnieje też fragmentyzacja danych na odrębnych informatycznych nośnikach.

Aby spróbować sprostać powyższym wyzwaniom i budować współpracę między oddzielonymi komórkami organizacji, lider zmiany może oczywiście przekonywać zarząd do zmian kultury organizacji, w tym także do inwestycji informatycznych, ale może też zacząć od zmiany w swojej własnej komórce. Może przygotować proof of concept, czy proof of value, na bazie wiedzy jaką ma w swojej dziedzinie i danych jakimi dysponuje w obrębie swojego działu.

Gdy to się uda, może próbować przekazać wyniki swojego eksperymentu menedżerom z innych działów. Z ciekawymi wynikami w ręku może zacząć budować koalicję. To sposób na oddolne burzenie silosów i rozprzestrzenianie innowacji i innowacyjnego myślenia w całej organizacji. Ważne, aby taki system wymiany informacji docelowo rozprzestrzenił się na wszystkie możliwie zdywersyfikowane działy. Ten łańcuch wymiany idei jest bowiem tak mocny, jak najsłabsze ogniwo. Budując koalicję wśród innych menedżerów lider zmiany powinien więc zadbać o to, by wśród jego sprzymierzeńców znaleźli się przedstawiciele produkcji IT, utrzymania ruchu czy działu kontroli jakości, by móc zobaczyć zasadność konkretnych rozwiązań innowacyjnych dla całego łańcucha wartości. Dzięki takiemu podejściu może wreszcie zdobyć wiedzę, które działania innowacyjne będą najbardziej pożądane dla całej organizacji.

Jak zbadać zaawansowanie technologiczne firmy?

Kiedy wszystkie powyższe środki zostaną wyczerpane, a lider zmiany wciąż nie ma klarownej wizji na temat tego jakiego rodzaju inicjatywy przyniosą firmie największą korzyść, warto przekonać zarząd do zaproszenia zewnętrznych ekspertów, którzy przy wykorzystaniu specjalnych narzędzi oszacują stopień zaawansowania technologicznego organizacji i wspólnie z załogą wypracują plany naprawcze, czy propozycje zmian. Wiele z metodologii stosowanych przez zewnętrznych ekspertów powstaje na bazie doświadczeń firm z różnych części świata, czy np. jako odpowiedź Unii Europejskiej na zagrożenie konkurencyjne ze strony krajów azjatyckich. Przyjęcie wybranej metodologii przypomina więc rozsądne podejście do treningu biegowego. Można samemu opracować reżim treningowy, ale można też oprzeć się na wieloletnim doświadczeniu biegaczy startujących w najważniejszych zawodach sportowych i wykorzystać sprawdzone przez nich taktyki.

W ramach wspomnianych metodologii, podejście jest z reguły wieloetapowe:

 

 

 

 

Jakie są koszty zewnętrznego audytu?

Zakres kosztowy wykorzystania metodologii pozwalającej oszacować zdolność transformacyjną przedsiębiorstwa jest szeroki. Zależy od tego jak dużej zmiany wymaga firma. Można jednak założyć, że powinien zamknąć się w kwocie kilkudziesięciu tysięcy złotych. Współcześnie przedsiębiorcy mogą ubiegać się o różne formy dofinansowania projektu i oczywiście warto to zrobić, ale należy też pamiętać, że koszt związany z przygotowaniem transformacji jest jedynie inwestycją. Profesjonalne zdiagnozowanie obszarów wymagających zmiany przynosi bezcenną wiedzę, która pozwoli w krótkim czasie wdrożyć potrzebne rozwiązania a tym samym zoptymalizować i skrócić procesy, obciąć koszty, a w rezultacie wzmocnić pozycję konkurencyjną całej organizacji.

Mapa drogowa cyfrowej transformacji

Aby to zrobić skutecznie, muszą wiedzieć, gdzie są i dokąd chcą zmierzać, jakie cele biznesowe osiągać. Narzędziem, które umożliwia odpowiedź na te pytania jest mapa drogowa transformacji cyfrowej. To sprawdzona w Unii Europejskiej metodologia, wspierana przez ASTOR, pozwalająca zaplanować działania transformacyjne.

Bazą do tworzenia mapy drogowej w danej firmie powinna być seria warsztatów i szkoleń, aby kadry przedsiębiorstwa rozumiały znaczenie transformacji.

 

Szczegółowo o tym procesie opowiada Piotr Wilk, menedżer ds. Rozwoju Biznesu ASTOR:

Control room — firma produkcyjna pod pełną kontrolą

“Houston, mamy problem” – te słynne słowa wypowiedziane przez uczestników misji Apollo 13, skierowane były do pracowników jednego z najbardziej znanych control roomów na świecie, Christopher C. Kraft Jr. Mission Control Center, w Houston, w Teksasie. Na dużych ekranach, zgromadzeni tam specjaliści śledzili zmagania załogi uwięzionej w kosmicznej kapsule. Gdy wstrząsnęła nią eksplozja zbiornika z ciekłym tlenem uniemożliwiając tym samym lądowanie na Księżycu, kontrolerzy lotu od razu przystąpili do działania. Dzięki szybkiej analizie danych i stałej komunikacji z astronautami oraz determinacji samych astronautów, pracownikom control roomu NASA udało się bezpiecznie sprowadzić kapsułę na Ziemię.

Współczesne firmy produkcyjne poziomem skomplikowania i ryzyka być może nie dorównują misjom kosmicznym, ale stale rosnąca ilość danych i niepewne otoczenie biznesowe sprawiają, że w nich także coraz częściej sprawdza się rozwiązanie control room. Pozwala nie tylko interweniować w sytuacji kryzysu, ale też stale kontrolować i modyfikować efektywność linii produkcyjnych, także z uwzględnieniem parametrów biznesowych. Daje ponadto możliwość identyfikowania i likwidowania silosów w organizacji produkcyjnej, a w czasach ograniczeń w dostępie do energii i surowców pozwala na bieżąco monitorować zużycie mediów. Rozwiązanie to zyskuje na znaczeniu i popularności.

Czym jest control room?

Centralna dyspozytornia, centrum sterowania to chyba najlepsze polskojęzyczne odpowiedniki tego pojęcia. Niektóre firmy, np. AVEVA rozwiązanie to określają mianem Unified Operation Center, czyli zunifikowanego centrum operacyjnego, co dodatkowo akcentuje fakt, że współczesny control room integruje rozmaite systemy i poziomy monitorowania zakładu produkcyjnego.

Nazwa control room, sugeruje, że to rozwiązanie wypełnia jakieś pomieszczenie. I rzeczywiście pokój, w którym znajduje się ściana ekranów, jest jego centralnym komponentem. Na wyświetlaczach mogą być prezentowane wszelkiego rodzaju dane liczbowe, w atrakcyjnej formie graficznej. Control room to jednak znacznie więcej niż rozwiązania do wizualizacji danych zgromadzone w jednym pomieszczeniu. To także serwery, aplikacje, oprogramowanie, algorytmy, scenariusze, czy okresowo generowane raporty, oraz sieć czujników, która często w czasie rzeczywistym dostarcza danych na temat funkcjonowania linii produkcyjnych, czy ogólnie, przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Control room jest więc swego rodzaju układem nerwowym przedsiębiorstwa. W centralnym pomieszczeniu znajduje się jego mózg, a rozproszona sieć czujników i systemów dostarczających dane przypomina obwodowy układ nerwowego, który do mózgu przesyła informacje ze zmysłów i całego organizmu.

Dla kogo jest control room?

Dyrektor produkcji, dyrektor operacyjny czy dyrektor techniczny to menedżerowie, którzy najczęściej korzystają z control roomu w procesie podejmowania decyzji, ale lista osób, które mogą do niego zaglądać z korzyścią dla swoich działań jest znacznie dłuższa. Znajdują się na niej brygadziści, technolodzy, specjaliści zajmujący się kontrolą jakości, specjaliści od cyberbezpieczeństwa, czy też po prostu dyspozytorzy, osoby, które na bieżąco śledzą postępy procesu produkcji i interweniują gdy jest to konieczne.

Często dyspozytor śledzi te procesy na bieżąco, a wszyscy inni zainteresowani, którzy mają stosowne uprawnienia, logują się do systemu w dowolnym momencie i otrzymują zindywidualizowane raporty. Powszechną praktyką są też okresowe spotkania w control roomie, w których biorą udział osoby decyzyjne. Dokonują, na przykład w odstępach tygodniowych, przeglądu zwizualizowanych danych i wyciągają wnioski dotyczące bieżących działań.

Warto przy tym jeszcze raz podkreślić, że rozwiązanie control room jest przeznaczone do monitorowania procesów produkcyjnych, ale w szerszym kontekście biznesowym, dlatego podstawowymi beneficjentami tego systemu będą przede wszystkim menedżerowie wyższego szczebla, którzy potrzebują spojrzenia z lotu ptaka. Chcą znać przyczyny przestojów i wszelkich innych utrudnień, bo one bezpośrednio wpływają na koszty, na jakość produktu i per saldo także na pensje pracowników.

Ponieważ control room to rozwiązanie relatywnie kosztowne, jest raczej mało prawdopodobne, że będzie wdrażane w niewielkich zakładach produkcyjnych. Przyjmuje się, że system ten sprawdza się raczej w firmach średnich i większych. W takich organizacjach koszt zakupu rozwiązania szybko się zwraca.

Dane z wielu systemów?

Zużycie energii, mediów, surowców, dane na temat finansowych aspektów procesu produkcji, na temat przestojów, awarii, czy nieprawidłowego funkcjonowania poszczególnych komponentów, czy samej sieci informatycznej to wszystko informacje, które są zbierane i analizowane przez rozwiązania control room. Tak różnorodne dane można pozyskiwać dzięki integracji wielu systemów informatycznych funkcjonujących w organizacji.

Na etapie planowania produkcji control room korzysta na przykład z systemów klasy ERP takich jak SAP. Dzięki temu pozwala odnieść się do planu głównego, korzystać z systemu MRP (Material Requirements Planning), sprawdzać zapasy, zdolności produkcyjne, planować zakupy i przewidywać koszty.

Na poziomie wykonawczym control room integruje rozwiązania typu MES (Manufacturing Execution System) pozwalające na monitorowanie produkcji, gromadzenie danych, śledzenie genealogii produktu, monitorowanie rzeczywistego czasu pracy ludzi i maszyn.

Na poziomie sterowania maszynami, system pozwala nadzorować pracę poszczególnych komponentów linii produkcyjnej, odczytywać dane z rozmieszczonych na niej czujników i prezentować je w formie wizualizacji. To funkcje, za które w wielu współczesnych firmach produkcyjnych odpowiadają systemy SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition).

Systemy klasy control room charakteryzują się strukturą modułową, więc dają potencjał do stałej rozbudowy, co oznacza, że wymienione systemy, które można zintegrować w ramach tego rozwiązania, to tylko jedne z wielu możliwych.

Etapy wdrożenia control room

Wdrożenie rozwiązania control room wymaga przynajmniej kilku miesięcy. W pierwszych etapach przedsiębiorstwo produkcyjne zastanawiające się nad takim wdrożeniem powinno przede wszystkim wyodrębnić zespół projektowy, który ustali konkretne potrzeby jakie musi zaspokoić nowe rozwiązanie, opracować specyfikację, architekturę systemu, ustalić kto będzie korzystał z nowej technologii i jakie są konkretne potrzeby tych osób. Następnie warto przeprowadzić warsztaty, w trakcie których ustalone zostaną konkretne wskaźniki KPI dla nowego systemu. Ważna jest też koncentracja na aspektach graficznej wizualizacji danych, by system prezentował najważniejsze dane w sposób przystępny. Przetarg, inwestycja i wdrożenie to kolejne etapy, ale już po implementacji należy się liczyć z koniecznością dokonania pewnej korekty. Jest bowiem bardzo prawdopodobne, że nowe rozwiązanie w pierwszej wersji nie będzie spełniać wszystkich oczekiwań użytkowników. Ponieważ control room to rozwiązanie modułowe i skalowalne, warto więc odnieść się do wszystkich problemów po kolei i początkowo zdecydować się tylko na główne moduły, a następnie rozbudowywać je o kolejne.

 

Control room w niedługiej przyszłości

W skali światowej rośnie liczba rozwiązań control room, ale też technologia ta stale ewoluuje. Ma to związek z rozwojem technologicznym, ale też z pewnymi zmianami o charakterze gospodarczym, społecznym, czy geopolitycznym. Oto pięć trendów, które modyfikują rozwiązania klasy control room w największym stopniu.

1. Cyberbezpieczeństwo

Rozwiązania control room same podłączone są do sieci, ale też korzystają z rozmaitych podsystemów, które mają połączenie z Internetem. Fakt, że są źródłem danych o krytycznym znaczeniu dla organizacji i że dzięki połączeniom sieciowym nie są w pełni odizolowane, może być zachętą dla hakerów czy cyberprzestępców. Dlatego właśnie cyberbezpieczeństwo centralnych dyspozytorni stanie się w ciągu najbliższych lat jednym z największych wyzwań związanych z obsługą tego rodzaju rozwiązań. Dodatkowo praca zdalna czy hybrydowa, która upowszechniła się w związku z pandemią, sprawia, że wielu menedżerów kontaktuje się z firmą ze swoich domów, często za pośrednictwiem zewnętrznych sieci informatycznych. Przez to rośnie liczba potencjalnych cyberzagrożeń.

2. Decentralizacja i praca zdalna

Praca z domu czy z dowolnego miejsca na świecie daje jednak także pewne szanse związane z decentralizacją procesu decyzyjnego i możliwością korzystania z systemu control room przez różne osoby, zdalnie. Ułatwia to zarządzanie liniami produkcyjnymi w różnych lokalizacjach czy regionach geograficznych. Do tej pory rozwiązania tego rodzaju miały hierarchiczną, a decyzje były podejmowane centralnie. Teraz, dzięki powszechnemu wykorzystaniu technologii informacyjnych coraz częściej lokalne centra komunikują się bezpośrednio ze sobą, co oznacza, że krytyczne dla całego biznesu decyzje są mocniej zakotwiczone w danych pochodzących z lokalnych źródeł.

3. Rozwój przemysłowego internetu rzeczy

Rola jaką odgrywa przemysłowy Internet rzeczy (IIoT) stale rośnie. Firmy implementują nowe inteligentne czujniki, które identyfikują problemy w funkcjonowaniu systemów i potencjalnie zaburzenia efektywności. Są źródłem dużej ilości danych. Można je wykorzystywać na kilku podstawowych płaszczyznach.

• Przewidywanie potencjalnych usterek zanim się pojawią, z wykorzystaniem analityki predykcyjnej.
• Redukowanie wydatków poprzez analizę danych historycznych i business intelligence.
• Dbanie o bezpieczeństwo pracowników, ostrzeganie ich zanim pojawi się niebezpieczeństwo związane z wadliwie funkcjonującymi systemami linii produkcyjnej.
• Dbanie o bezpieczeństwo informatyczne całej organizacji.

4. Rosnące znaczenie sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego

W związku ze stałym wzrostem ilości danych generowanych przez inteligentne systemy i czujniki stale rośnie potrzeba ich analizowania. Okazuje się, że wiele procesów analitycznych można zautomatyzować dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego. Rozwiązania te będą więc coraz powszechniej wykorzystywane w systemach typu control room.

5. Większe znaczenie oprogramowania control room

Nieustająco zmieniające się otoczenie biznesowe, oraz stale rosnąca ilość danych sprawiają, że współczesne firmy produkcyjne muszą być bardziej elastyczne. Dotyczy to także technologii control room. Rozbudowa tego typu rozwiązań nie może polegać już wyłącznie na dodawaniu mocy obliczeniowej i kolejnych modułów. Wiąże się raczej z inteligentną rozbudową oprogramowania control room, które może udostępniać nowe funkcje na bazie istniejących już systemów hardware’owych. Ponieważ rozbudowa i elastyczność są tak ważnym trendem, będzie rosło znaczenie rozwiązań otwartych, które pozwalają na elastyczną rozbudowę całego systemu i zapewniają jego kompatybilność z nowymi funkcjami. Chodzi o to, by rozwiązanie control room dawało rzeczywistą kontrolę nad przedsiębiorstwem produkcyjnym nie tylko teraz, ale też w przyszłości.

Redakcja: Paweł Górecki