Jak dzięki robotyzacji walczyć z problemem rotacji pracowników produkcji

Demograficzne wyzwania rynku pracy

Źródłem obecnego przyspieszenia rotacji są głębokie zmiany społeczne i technologiczne, które kształtują oczekiwania młodych pokoleń wchodzących na rynek pracy. Młodzi pracownicy nie tylko czekają na zmiany, ale wręcz deklarują, że potrzebują gwarancji zmienności obowiązków, środowiska i charakteru pracy. Dla przedstawicieli młodych pokoleń posiadanie kilku różnych wpisów w CV, świadczących o różnych doświadczeniach zawodowych stało się „must have”.

Ta potrzeba zmienności jest potęgowana przez technologie, zwłaszcza rozwiązania mobilne, które z ludźmi wchodzącymi obecnie na rynek pracy są praktycznie od wczesnego dzieciństwa. Nieustannie dostarczają nowych bodźców, utrudniają utrzymanie uwagi, co prowadzi do szybkiego pojawiania się nudy oraz chęci zmiany.

Firmy, zwłaszcza te, które wytwarzają te same produkty nawet przez 20 lat, w procesie który składa się z szeregu powtarzalnych i dość monotonnych czynności, obecnie coraz częściej stają przed wyzwaniem, jak zapewnić pracownikom oczekiwaną zmienność.

Problem nie polega przy tym wyłącznie na tym, by zapewnić pracownikom dobrostan, ale co ważniejsze z punktu prowadzenia biznesu produkcyjnego, by utrzymać ich wysoką efektywność. Okazuje się bowiem, że rotacja wymuszona przez rynek i potrzebę zmian obserwowaną wśród pracowników prowadzi do drastycznego spadku jakości pracy. Osoby często zmieniające swoje funkcje, nie mają wystarczająco dużo czasu na wdrożenie się, zaangażowanie i dokładne poznanie swojej działki, a już przechodzą do następnego zadania. Dodatkowo, w polskich realiach demograficznych, gdzie liczba osób chętnych do pracy – zwłaszcza wśród przedstawicieli młodych pokoleń – systematycznie maleje, firmy muszą szukać alternatyw i efektywniej wykorzystywać potencjał ludzki.

Robotyzacja i konieczność zarządzania zmianą

W obliczu rosnącej rotacji pracowników robotyzacja staje się strategicznym sposobem na zarządzanie kadrami firm produkcyjnych. I nie chodzi tu o pozbywanie się pracowników i zastępowanie ich robotami, bo te wciąż potrzebują obsługi. Chodzi raczej o zbudowanie takiej architektury produkcji, by inwestycja w roboty szła w parze z inwestycją w ludzi. Firmy muszą i coraz częściej zwracają uwagę na konieczność przygotowania stanowisk i struktury organizacyjnej w taki sposób, by odnieść się do zmian demograficznych pojawiającą się w obecnych i przyszłych pokoleniach.

W efekcie coraz częściej, gdy maszyna przejmuje powtarzalne, manualne czynności, dotychczasowi pracownicy produkcji są zachęcani lub nakłaniani do zmiany swojego profilu zawodowego i zdobywania nowej wiedzy i umiejętności, co zapewnia im upragnioną zmienność i perspektywy rozwoju.

Robotyzacja w tym kontekście otwiera dwie główne ścieżki rozwoju zawodowego dla pracowników:

1. Ścieżka inżynierska (twarde umiejętności): wdrażanie, obsługa, serwisowanie lub wymyślanie nowych zastosowań dla maszyn, co wymaga nauki nowych, twardych kompetencji.

2. Ścieżka miękka/biznesowa: obejmująca stanowiska kierownicze (np. menedżer projektu) lub skupienie się na ciągłym doskonaleniu procesu. Ludzie są niezbędni do tworzenia lepszych pomysłów i optymalizacji. W wielu kontekstach nastawienie na bodźce zewnętrzne pozwala ludziom reagować szybciej i widzieć pewne rzeczy lepiej niż maszyny.

Dla menedżerów produkcji zarządzanie zmianą równocześnie w wymiarze technologicznym i ludzkim staje się więc głównym zadaniem. Wymaga stworzenia planu, który pozwoli po robotyzacji nie redukować zatrudnienia, a raczej rozwijać zespoły w firmie i poszerzać pole ich działania. 

Raport HumanImpact 2025 pokazuje, że dzięki tej dynamice redukcja zatrudnienia wynikająca z automatyzacji nie jest tak duża, jak można sądzić z niektórych doniesień medialnych (patrz rysunek powyżej).

Kluczowa rola edukacji w walce z rotacją pracowników

Aby rzeczywiście pracownicy mogli koegzystować z robotami w środowisku produkcyjnym z największym pożytkiem dla całej organizacji, musi pojawić się kluczowy składnik zmiany: edukacja. Firmy, które strategicznie podchodzą do rozwoju kadr, osiągają wymierne korzyści. Wiele organizacji zaczyna już to dostrzegać.

Jedna z firm z branży elektronicznej z południa Polski zauważyła, że pracownicy zostają na jednym stanowisku średnio przez dwa lata, ale po zmianie funkcji potrzebują roku, żeby osiągnąć pełną wydajność. Oznacza to, że przez połowę ich pracy w firmie, ich wydajność jest grubo poniżej ich możliwości. Dla firmy oznacza to realne straty finansowe.

Wysokie koszty generowane przez rotację skłoniły więc zarząd wspomnianej firmy do porównania wydatków. Wyszło na to, że jeśli gdyby środki, które organizacja traciła przez rotację, przeznaczyć na szkolenia dla pracowników, zmniejszyłaby się rotacja i najprawdopodobniej wzrosłyby przychody i zyski. Firma poszła tym tropem i zorganizowała coś na kształt wewnętrznej szkoły dla pracowników.

Do podobnych wniosków dochodzą też inni przedsiębiorcy. Coraz więcej firm buduje własne centra edukacji wewnętrznej, które mają za zadanie dzielić się wiedzą z nowymi pracownikami i dawać ludziom przestrzeń do samodzielnego rozwoju. Takie działania pozwalają docierać do osób, które chcą się rozwijać, które gotowe są inwestować swój czas w naukę nowych umiejętności i widzą w firmie przestrzeń rozwojową. Zapewnienie swobody i narzędzi do rozwoju skutkuje tym, że pracownicy np. inżynierowie procesu, sami przychodzą z przemyślanymi optymalizacjami.

Wybrane firmy inwestują także w edukację poza swoimi zakładami. Poprzez dostarczanie urządzeń szkoleniowych (takich jak np. roboty edukacyjne Astorino) do placówek edukacyjnych współpracujących z nimi, zapewniają, że na rynek pracy trafiają osoby, które już znają robotykę, co jest traktowane jako inwestycja w przyszłość rynku.

Przykłady firm i podejmowanych działań

1. Firma działająca w branży przetwórstwa tworzyw sztucznych miała problem z pozyskaniem samodzielnych pracowników na linie produkcyjne. Zarządowi zależało na tym, by zatrudniać osoby, które chcą robić więcej niż tylko zajmować się prostym pakowaniem. Oferty rekrutacyjne kierował do tych którzy chcą iść „do pracy”, a nie „do roboty”. Aby pozyskać takich pracowników firma zaczęła dbać o szkoły w swoim otoczeniu, nakłaniając je do większego zaangażowania. Zaczęła zatrudniać absolwentów techników na umowę o pracę, oferując wsparcie w podejmowaniu studiów (np. w zakresie robotyki).

2. W firmie produkującej blachy perforowane początkowe obawy przed robotami (zwłaszcza na spawalni) zostały przezwyciężone dzięki oddolnej inicjatywie jednego z konstruktorów (obecnie kierownika projektów), który znalazł zrobotyzowane rozwiązanie dostosowane do konkretnych potrzeb. Wdrożenie robotów nie tylko nie doprowadziło do redukcji zatrudnienia, ale wręcz stworzyło nowe miejsce pracy dla kolejnego robotyka. Członkowie zespołu teraz sami przychodzą z pomysłami na kolejne wdrożenia.

3. Polski oddział globalnej technologicznej firmy działający na północy Polski aktywnie buduje własne centra edukacji, dzieląc się wiedzą z nowymi pracownikami, dając im przestrzeń do rozwoju.

Podsumowanie

Robotyzacja nie polega jedynie na implementacji rozwiązań technologicznych automatyzujących proces produkcji. Jest też nowym podejściem do zarządzania kapitałem ludzkim. W firmach produkcyjnych roboty stają się narzędziem wspierającym rozwój, które umożliwia przekierowanie pracowników do zadań o większej wartości dodanej i zapewnia oczekiwaną przez młode pokolenia przestrzeń do ciągłej zmiany. Żeby inwestować w roboty, firmy muszą rozumieć, gdzie te maszyny będą miały szansę realnie pomagać, a w efekcie zarabiać na siebie. Dlatego potrzebują ludzi, którzy będą widzieć, gdzie jest największa wartość z inwestycji i na jakie potrzeby robotyzacja ma odpowiadać. Jeśli w procesie automatyzacji firmy będą stawiać na człowieka, robotyzacja będzie znacznie mniej inwazyjna, pracownicy bardziej zaangażowani, a one same znacznie bardziej efektywne procesowo i biznesowo.

Jak zostać liderem zmiany technologicznej

 

Postęp w dziedzinie sztucznej inteligencji, automatyzacji i robotyzacji, Internetu rzeczy, rozwiązań z obszaru utrzymania ruchu czy wizualizacji procesów produkcyjnych, ale też zmieniające się otoczenie biznesowe sprawiają, że we współczesnych fabrykach i zakładach, zmiana technologiczna jest koniecznością. Tylko dzięki niej można zachować pozycję na rynku i szansę na wzrost.

Zmiana technologiczna nie może jednak polegać na implementacji wszelkich nowinek z rynku. Musi być przemyślana i dostosowana do specyfiki i rzeczywistych potrzeb zakładu produkcyjnego. Aby taką zmianę zainicjować i przeprowadzić, potrzebni są ludzie z właściwymi kompetencjami. Najczęściej tacy, którzy mają wystarczającą wiedzę techniczną, ale też dostateczne rozeznanie biznesowe, pozwalające oszacować potencjalny zwrot z inwestycji. To właśnie, najczęściej menedżerowie średniego szczebla tacy jak Ty. Osoby, które często bywają na hali produkcyjnej i rozumieją potrzeby operacyjne, ale też mają dobre relacje z zarządem i są w stanie przekonać najwyższe kierownictwo do pewnych działań inwestycyjnych. Dodatkowo, to osoby ambitne, które czerpią motywację także z tego, że widzą swoją ścieżkę rozwoju.

Kim jest lider zmiany?

Osoby, o których chcemy mówić piastują najczęściej stanowisko inżynierów, kierowników produkcji czy kierowników procesu, ale też funkcje bardziej korporacyjne np. działają jako jednoosobowe jednostki zajmująca się ciągłym doskonaleniem (continuous improvement). Mogą też być to osoby odpowiedzialne za inwestycje.

Poprzez swoją pozycję pomiędzy produkcją a zarządem, ci menedżerowie średniego szczebla są w idealnej pozycji by inicjować zmiany. Niemniej, jak pokazuje praktyka, wcale nie jest to proste.

Problemem mogą być rzecz jasna pewne ograniczenia osobiste, nieśmiałość, rozmaite obawy, strach przed odrzuceniem pomysłu. Bardzo często jest nim jednak kultura organizacyjna, która nie sprzyja inicjatywom oddolnym. W wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych inicjatywy naprawcze przychodzą „z góry”. To zarząd wskazuje miejsca wymagające usprawnienia i egzekwuje wykonanie poleceń. Zadaniem pracowników niższych szczebli jest wprowadzenie zmiany technologicznej, ale nie czują się za nią odpowiedzialni. Nie czują sprawczości. W efekcie zmiana, nawet jeśli zostaje wprowadzona, ma znacznie mniejszy potencjał niż ta, której menedżer średniego szczebla jest ambasadorem. Problemem dla inicjatora zmiany może być też organizacja, która nie toleruje ryzyka. W takiej firmie mało kto chce podejmować naprawdę rewolucyjne działania.

Co może zrobić inicjator zmiany?

Sposobem na otwarcie kultury organizacyjnej na inicjatywy oddolne może być wprowadzenie tablicy z pomysłami. Pracownicy nalepiają na niej karteczki, na których piszą, co ich zdaniem wymaga naprawy. To praktyka stosowana w wielu organizacjach, ale często niewystarczająca, by pomysły przekładały się na działające rozwiązania. Nie sprawdza się wówczas, gdy pracownicy na karteczkach piszą tylko uwagi krytyczne. Pewna firma z branży metalowej postawiła na inną strategię. Karteczki można było przylepiać pod warunkiem, że osoba zgłaszająca zastrzeżenia, zaproponowała też konkretne wdrożenie i była w stanie oszacować jakie korzyści firma może odnieść z implementacji i to nie tylko w wymiarze operacyjnym, ale też biznesowym. W firmie tej, osoby z najlepszymi pomysłami stawały się kierownikami projektów i pracowały przy ich realizacji.

Tablica to jednak tylko narzędzie. Aby zmiany rzeczywiście się zadziały menedżer średniego szczebla musi samodzielnie zrobić rozeznanie i dowiedzieć się, jakie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa wymagają usprawnień i sprawić by stosowne działania zostały podjęte. To wymaga całego szeregu kompetencji interpersonalnych, bo po pierwsze musi udać się na halę produkcyjną i tam porozmawiać z osobami obsługującymi linie produkcyjne, by ustalić ich największe punkty bólu. Po drugie musi udać się do swoich przełożonych i rozmawiając ich językiem przekonać ich do inwestycji w konkretne rozwiązanie. Musi umieć nie tylko pokazać konkretne korzyści w wymiarze finansowym, ale też sens biznesowy. Dobrze jest, jeśli inicjator zmiany w trakcie rozmów z zarządem jest w stanie podeprzeć się materiałami przygotowanymi przez zewnętrzną organizację, think-tank czy uczelnię. Wówczas zwiększa swoje szanse na wdrożenie zmiany. Czasem musi też porozmawiać z osobami na równoległych stanowiskach, by zyskać po pierwsze wsparcie, a po drugie koalicjantów, którzy pomogą mu przekonać zarząd. Czasem taka koalicja ma większą siłę perswazji.

W jednej z podkrakowskich firm inicjatorem i promotorem zmiany w organizacji był dwuosobowy zespół. Jeden z jego członków miał kompetencje technologiczne, drugi biznesowe. Razem byli w stanie przedstawić zarządowi kompletną wizję zmiany, wskazując zarówno na biznesowe (ROI) jak i operacyjne konsekwencje.

Przy inicjowaniu zmiany bardzo ważne jest rozeznanie w obszarze trendów technologicznych i biznesowych. Osoba inicjująca zmianę musi wiedzieć co jest możliwe i co jest optymalne z technicznego punktu widzenia, a co z biznesowego. Aby taką wiedzę posiąść wskazane jest uczestnictwo w targach branżowych, ale też śledzenie zaufanych publikacji, w których o najnowszych trendach mówią branżowi eksperci. Czasem takich ekspertów można znaleźć na przykład na YouTube czy Linkedinie. Rozeznanie w trendach umożliwiają też rozmaite kontakty osobiste, czy to wewnątrz czy na zewnątrz organizacji, a także kursy i szkolenia.

O tym jak te kompetencje i tę wiedzę wykorzystać w praktyce piszemy w trzech poniższych studiach przypadku. Przedstawiamy w nich przykłady osób, którym udało się oddolnie zainicjować zmianę i przeprowadzić modernizację technologiczną w swoich organizacjach.

Studia przypadku