Jak wybrać najlepszego kierownika projektu intralogistycznego

Automatyzacja intralogistyki nie polega wyłącznie na implementacji robotów, transporterów, wind czy systemów zarządzania przepływem materiałów. To zmiana, która dotyka znacznie większej liczby obszarów niż te, które widać na schemacie technologicznym. Wpływa bowiem na sposób pracy ludzi, organizację procesów, odpowiedzialności, przyzwyczajenia, komunikację między działami, a często również sposób myślenia o całym zakładzie. 

Dlatego osoba, która ma poprowadzić taki projekt, powinna mieć nieco inny zestaw kompetencji, niż mogłoby się początkowo wydawać. 

Wyobrażam sobie ją trochę jak kogoś, kto dostaje zestaw LEGO i instrukcję. Zna poszczególne elementy, wie, że każdy z nich ma swoje miejsce i funkcję, ale przede wszystkim potrafi zobaczyć całość. Wie, co z czym połączyć, w jakiej kolejności działać, gdzie potrzebny jest dodatkowy element, a gdzie trzeba zmienić pierwotną koncepcję. I co najważniejsze – rozumie, że nie układa tych klocków dla samego układania. Buduje coś, co ma działać. 

Systematyczność jest ważna, ale nie wystarczająca

Potrzebna jest osoba, która potrafi uporządkować procesy, ludzi, zadania i zależności. Ktoś, kto widzi nie tylko swój zakres, ale również to, co dzieje się przed nim i po nim. Łączy kropki. Rozumie, że decyzja podjęta w jednym obszarze może mieć konsekwencje w kilku innych. 

Nie musi być to osoba najmocniejsza w jakimś obszarze kompetencyjnym. Wręcz przeciwnie. Powinna być mocna w zachęcaniu innych do myślenia. Zadawaniu pytań, które nie zawsze są wygodne. Podważaniu schematów, które funkcjonują od lat, ale niekoniecznie mają jeszcze uzasadnienie. Powinna umieć wzbudzić w zespole refleksję i zapytać, dlaczego właściwie robimy to w ten sposób, czy możemy inaczej, czy to naprawdę najlepsze rozwiązanie. 

Nie chodzi o kwestionowanie wszystkiego dla zasady. Chodzi o ciekawość, otwartość i odwagę do szukania lepszych rozwiązań. 

Taka osoba musi umieć wyczuć moment

Czasami powinna być dyskretna i pozwolić innym dojść do własnych wniosków. Czasami nadać projektowi rytm, uporządkować działania i przypomnieć wszystkim, dokąd zmierzają. A czasami mocniej tupnąć nogą, nazwać problem po imieniu i powiedzieć, że dalej w ten sposób nie da się działać. 

Nie ze złością, a raczej z poczuciem odpowiedzialności za wspólny cel. 

Kierownik projektu potrzebuje empatii, umiejętności słuchania i rozumienia ludzi. Automatyzacja bardzo często oznacza wyjście z dobrze znanego sposobu pracy. Dla jednych będzie szansą, dla innych źródłem niepewności. Nie można tego ignorować. Trzeba znać zakład, jego specyfikę, ludzi, produkt, procesy, dostawcę technologii i ograniczenia, z którymi wszyscy muszą się mierzyć. 

Nie trzeba wiedzieć wszystkiego od pierwszego dnia. Można mieć doświadczenie albo dobrego mentora. Trzeba natomiast chcieć się uczyć, zadawać pytania i nie bać się przyznać, że czegoś jeszcze się nie wie. 

To nie jest rola dla osoby, która lubi przede wszystkim święty spokój

Jeżeli zmiana jest postrzegana jako problem, każde odejście od dotychczasowego sposobu działania jako zagrożenie, a najbezpieczniejszym miejscem jest port, z którego najlepiej w ogóle nie wypływać – trudno będzie poprowadzić automatyzację. 

Wszyscy będą się męczyć. Projekt będzie się przesuwał, ludzie będą tracić energię, a zamiast szukać rozwiązań, zespół zacznie koncentrować się na powodach, dla których czegoś nie da się zrobić. 

Dlatego kierownik projektu powinien być typem lidera zmiany, a nie typem marudera, kimś nastawionym pozytywnie, kto widzi możliwości, a nie tylko przeszkody. Kto nie boi się odwrócić dotychczasowego podejścia do góry nogami, jeśli ma to biznesowe uzasadnienie. 

Dobrze, jeśli ma charyzmę. Jeszcze lepiej, jeśli da się lubić. Bo projekty realizują ludzie, a nie harmonogramy. Trzeba umieć ich do siebie przekonać, zmotywować i sprawić, żeby chcieli współtworzyć zmianę, a nie tylko wykonywać kolejne polecenia. 

Rozwiązanie problemu nie kończy zadania. Jest początkiem kolejnego

Kiedy pojawia się problem, nie wystarczy go doraźnie rozwiązać i wrócić do harmonogramu. Trzeba znaleźć przyczynę, zrozumieć, dlaczego wystąpił, a następnie zadać kolejne pytanie: co zrobimy, żeby nie powtórzył się w przyszłości? 

To właśnie różnica między gaszeniem pożarów a rzeczywistym zarządzaniem projektem. 

Kierownik powinien pilnować zakresu, czasu i kosztów, ale nie może ograniczać się do pilnowania tabelki. Musi optymalizować, uzgadniać, podejmować decyzje, zmieniać założenia, kiedy rzeczywistość tego wymaga. Rozumieć, że podejście biznesowe również ewoluuje. To, co było optymalne na początku projektu, nie zawsze będzie najlepsze kilka miesięcy później. 

Musi mieć przestrzeń do działania, odpowiednie umocowanie w organizacji, decyzyjność i wsparcie osób, które stoją za projektem. Nie można oczekiwać odpowiedzialności, nie dając jednocześnie narzędzi do jej realizowania. 

Bo nie chodzi o to, żeby wdrożyć automatykę, ale o to, żeby firma zaczęła działać lepiej

I właśnie dlatego idealna osoba do prowadzenia automatyzacji intralogistyki niekoniecznie musi być najbardziej techniczna. Technologię można poznać, kompetencje techniczne można rozwijać, a w trudniejszych obszarach można korzystać z wiedzy ekspertów. 

Znacznie trudniej nauczyć się łączenia ludzi, procesów i celów. Dostrzegania zależności. Budowania zaangażowania. Odwagi do zadawania pytań i gotowości do zmiany własnego zdania. 

Bo dobry kierownik projektu nie musi mieć odpowiedzi na każde pytanie. 

Musi natomiast wiedzieć, jakie pytania zadać, komu je zadać i co zrobić z odpowiedziami.