Efektywność zespołów ludzkich w przemyśle

Każdy menedżer potrzebuje do zadań operacyjnych, za które odpowiada zaufanego i doświadczonego zespołu lub tzw. „prawej ręki”. Prezes wspiera się Zarządem, Menedżer zastępcą lub zespołem kierowników. Jedną  cech tych relacji jest fakt, że kwestie operacyjne przejmuje osoba/zespół, która ma kompetencje i wiedzę do samodzielnego i efektywnego przeprowadzania zmian i rozwiązywania codziennych zagadnień operacyjnych. Stopień komplikacji, ilość czynników […]

Każdy menedżer potrzebuje do zadań operacyjnych, za które odpowiada zaufanego i doświadczonego zespołu lub tzw. „prawej ręki”. Prezes wspiera się Zarządem, Menedżer zastępcą lub zespołem kierowników. Jedną  cech tych relacji jest fakt, że kwestie operacyjne przejmuje osoba/zespół, która ma kompetencje i wiedzę do samodzielnego i efektywnego przeprowadzania zmian i rozwiązywania codziennych zagadnień operacyjnych. Stopień komplikacji, ilość czynników zakłócających oraz bezpośrednie przełożenie czasu (także bliskiego rzeczywistemu) na pieniądze czyni środowisko przemysłowe prawdziwym poligonem dla menedżerów.

Co powiedziałby menedżer, np. dyrektor ds. produkcji gdyby miał za zadanie obniżyć koszty o 10% przy jednoczesnym utrzymaniu jakości i podniesieniu efektywności o 3%? Ilość pracy, spotkań, zmian, DECYZJI może przerażać a zadanie może wydawać się nierealne. Istnieje jednak rozwiązanie – można z każdego pracownika uczynić swojego zastępcę w konkretnym zakresie działań. Przez odpowiednie metody zarządzania można zyskać:

– Zaangażowanie pracowników w zmiany.
– Motywację (wpływającą na szybkość, efekty pracy oraz na frekwencję).
– Szybkość decyzji.
– Samodzielność w rozwiązywaniu problemów.
– Aprobatę zespołu dla zmian.
– Kreatywność.

Kluczem jest doprowadzenie do zaangażowania pracowników w samodzielne i zespołowe rozwiązywanie problemów i przeprowadzanie zmian przy założeniu, że 80% decyzji są w stanie podjąć sami.

Efekty przyjdą same. Nasuwa się pytanie jak to zrobić. Metod jest wiele, książek także, jak zrobić to nie poświęcając dwóch lat na studia w dziedzinie HR. Poniżej przedstawiam propozycję w postaci, kilku technik menedżerskich, których konsekwentne stosowanie powinno dać efekty.

Spraw, aby ludzie zrozumieli co robią nawzajem.

Wymieniaj personel pomiędzy zespołami – nawet tylko na kilka dni, rotuj typami projektów i zadań. Zorganizuj komunikację pomiędzy różnymi zespołami mającą na celu współpracę, wymianę doświadczeń, dzielenie się wiedzą o bieżących zadaniach i problemach.

Stwórz pomosty pomiędzy zespołami mającymi różne cele.

Typowe zagadnienie menedżerskie firmy produkcyjnej to pogodzenie sprzecznych (na pierwszy rzut oka) interesów. Działy wewnętrzne – produkcja i zespoły odpowiedzialne za technologię zazwyczaj standaryzują procesy podczas gdy działy zewnętrzne – sprzedaż wymagają indywidualizacji pod konkretne potrzeby klienta. Podczas gdy pierwsi minimalizują ilość przezbrojeń i zmian – drudzy wymagając produktu pod potrzebę konkretnego klienta dążą do zwiększenia ilości tych zmian w produkcji.

To co może pomóc się im porozumieć to określenie wspólnego celu – a ten zazwyczaj jest wysokim celem biznesowym (określony poziom zyskowności, zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie satysfakcji klienta, określony poziom obrotów, konkretna wartość zysku, zwiększenie wartości firmy)

Drugim krokiem powinno być znalezienie i wzmocnienie osób lub grup osób, które tworzyły by pomosty pomiędzy różnymi zespołami pomagając rozwiązywać potencjalne konflikty wynikające z rozbieżnych celów operacyjnych.

Przekaż tak dużo uprawnień jak tylko potrafisz.

Oddaj ludziom decyzję uzgadniając zakresy ich odpowiedzialności – obrazując to w prosty sposób można powiedzieć: Przekaż ludziom pole (areał) – określ jakiego plonu oczekujesz i kiedy przyjdziesz sprawdzić czy mają plan i czy rośnie. Ważne jest ustalenie ram brzegowych obszaru wolności decyzyjnej. Dając takie zakresy wolności staraj się nie zabierać i rozdzielać a raczej tworzyć nowe obszary i oddawać swoją decyzyjność. Odbierania uprawnień i dzielenie ich pomiędzy większą ilość osób może dać odwrotne efekty.

Przenieś w dół i uwspólnij cele.

Przekaż podwładnym, z czego jesteś rozliczany, jakie wskaźniki (KPI) stanowią ocenę działu, wydziału, menedżera. Spraw, aby ludzie rozumieli wpływ ich mierników na miernik nadrzędny. Uczyń aby cele osób, które są pomostami pomiędzy zespołami były jednolite co sprawi, że sprawniej będą się porozumiewać.

Przybliż przyszłe efekty projektów, prac, decyzji.

Typowym zagadnieniem współczesnej firmy, korporacji (szczególnie w Polsce) jest znacznie wyższa niż historycznie to miało miejsce rotacja pracowników. Zmiana celów firm, projektów, restrukturyzacje, zmiana pracy przez pracowników jest znacznie częstszym zjawiskiem niż 10 lat temu. Powoduje to, że osoby inicjujące większy projekt lub zmianę często nie uczestniczą już w końcowych etapach tej inicjatywy. W związku z powyższym produkt i efekt zmiany znacznie różni się od zaplanowanego i nie rozwiązuje pierwotnego problemu. Osoby odpowiedzialne za efekt projektu nie są zainteresowane, jaki będzie efekt dla „użytkownika” – przyszłego właściciela „produktu” danego projektu. Rolą menedżera jest wizualizacja przyszłych efektów, skracanie drogi pomiędzy przyczyną a efektem zmiany, wyjaśnianie tych przyczyn zespołom. Sprawdza się tutaj metoda stawiania realizatorów projektu w sytuacji użytkowników tych zmian. Przykładem może być projekt usprawnienia pracy na stanowisku montażowym – kierownik takiego projektu powinien spędzić dzień, tydzień lub więcej w razie potrzeby na danym stanowisku zamieniając montażystę, aby usprawnić pracę nie krzywdząc pracownika a podnosząc efektywność.

Podsumowanie

W dobie porównywalnej technologii, metody finansowania, dostępu do informacji itp. – czyli porównywalnego środowiska biznesowego istotnym wyróżnikiem konkurencyjnym jest świadomość biznesowa i szybkość reakcji na zmiany w rynku realizowane wewnątrz organizacji. Zwiększając tę świadomość i dając prawa decyzji możemy istotnie wpływać na wzrost wskaźników satysfakcji klientów. Zarządzanie takimi zespołami niesie ze sobą wiele wyzwań, ale minimalizuje ilość „pożarów” oraz zapewnia dynamiczny rozwój.

 

Literatura:

Ken Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia.

Harvard Business Review , Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, Yves Morieux.

 

 

<p>Udostępnij</p>Share on Facebook
Facebook
0Share on LinkedIn
Linkedin

Opublikuj

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Czytaj więcej