Jak zaistnieć na trudnym japońskim rynku 

Japonia to kraj mocno zaawansowany technologicznie, z wymagającą kulturą pracy, wysokimi standardami estetycznymi i rygorystycznym podejściem do jakości. Wejście na tamtejszy rynek jest więc ambicją wielu firm z całego świata. Jest szczególnym wyzwaniem w obszarze robotyki, biorąc pod uwagę fakt, że Japonia odpowiada za niemal 56% podaży robotów na świecie.

Historia opracowanego w Polsce robota Astorino, który już wkrótce trafi do sprzedaży w Kraju Kwitnącej Wiśni, a już dziś cieszy się tam dużym zainteresowaniem, pokazuje, że ten cel jest osiągalny, choć wymaga cierpliwości, lojalności, a niekiedy fundamentalnego przeprojektowania produktu. Jak więc pokonać bariery kulturowe i techniczne, aby odnieść sukces na trudnym i zaawansowanym technologicznie rynku? 

Robot Astorino powstał jako hobbystyczny projekt Marka Niewiadomskiego, jednego z pracowników firmy ASTOR, będącej wieloletnim dystrybutorem robotów Kawasaki w Polsce i w regionie. Astorino wprawdzie nie ma zastosowań produkcyjnych, ale doskonale sprawdza się jako narzędzie szkoleniowe, bo choć jest znacznie mniejszy od robotów spotykanych w halach fabrycznych, konstrukcyjnie jest do nich bardzo podobny. Powstał jako odpowiedź na globalny problem nauczycieli i studentów robotyki: brak dostępu do budżetowych rozwiązań edukacyjnych, przyjaznych użytkownikom środowisk testowych i przystępnych sposobów nabywania wiedzy praktycznej. Roboty przemysłowe są drogie i potencjalnie niebezpieczne w rękach niewyszkolonej osoby, co sprawia, że w szkołach i na uczelniach są umieszczane za wygrodzeniami i rzadko używane. Najczęściej studenci poznają ich działanie wyłącznie teoretycznie. 

Astorino wypełnia tę lukę, ponieważ:

1. Jest bezpieczny i ekonomiczny (5 do 10 razy tańszy od robota przemysłowego), co ułatwia praktyczną naukę i pozwala na zakup większej liczby stanowisk.

2. Wiernie odzwierciedla robota przemysłowego, posiadając wszystkie jego cechy. Można go programować tak samo jak duże maszyny, tak samo obsługiwać i aktualizować jego oprogramowanie.

Idea stworzenia takiego robota narodziła się długo przed 2020 r., kiedy to powstał prototyp. Od tego czasu konstrukcja się rozwijała i stała się jednym z produktów w ofercie firmy ASTOR. ASTOR dostarczył już ponad 250 robotów do placówek edukacyjnych, a w ramach programu „Roboty do szkół” do blisko 15 placówek w Polsce trafiły bezpłatne stanowiska edukacyjne. Firmie ASTOR udało się też nawiązać szereg partnerstw międzynarodowych, w efekcie których roboty Astorino trafiły do kilku krajów europejskich (Francja, Niemcy, Włochy, Czechy, Słowacja, Rumunia i Łotwa). Pojedyncze egzemplarze działają w Egipcie, Brazylii i USA oraz Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Ekspansja na Japonię to ostatni i najbardziej znaczący etap globalnego wdrożenia produktu, będący „przypieczętowaniem” sukcesu tej konstrukcji. Fakt uruchomienia sprzedaży na rynku japońskim produktu wytwarzanego w Polsce automatycznie sprawia, że firma ASTOR otrzymała certyfikat jakości dla Astorino. To certyfikat, który gwarantuje rozwiązaniu wyjątkową pozycję nie tylko w Japonii, ale też globalnie. 

Fundamenty: długofalowe zaufanie i wspólna droga 

Sukces na rynku japońskim w przypadku Astorino z pewnością wynika z unikalnych walorów tej konstrukcji, ale nie byłby możliwy bez innego ważnego czynnika: wieloletniej strategicznej i lojalnej współpracy firmy ASTOR z japońskim gigantem, Kawasaki Robotics. To czynnik o tyle ważny, że w japońskiej kulturze, ale też praktyce biznesowej, budowanie relacji jest procesem długotrwałym i mającym długofalowe konsekwencje. Zaufanie trzeba wypracowywać przez lata, udowadniając, że jest się lojalnym partnerem. ASTOR pracował na to miano rozwijając biznes Kawasaki Robotics początkowo w Polsce, a następnie w całej Europie Środkowej i Wschodniej (kraje bałtyckie, Ukraina, Czechy, Słowacja, Węgry, Rumunia i Bułgaria). 

Cechą charakterystyczną japońskiej kultury biznesowej jest też to, że liczy się tam nie tyle cel czy wejście na szczyt, co droga, jaką się obiera, sposób podchodzenia. Dlatego Japończycy przez lata przyglądali się, w jaki sposób ASTOR inwestuje w swoje zdolności techniczne i dystrybucyjne, jak prowadzi działalność, jak tworzy strategię długotrwałego rozwoju. 

Ważnym atutem polskiej firmy w procesie budowy wzajemnego zaufania okazał się etos pracy, który w gruncie rzeczy jest bardzo podobny do japońskiego. Polacy są postrzegani jako naród ciężko pracujący, niebojący się wyzwań i posiadający zaawansowaną wiedzę inżynierską, która w Europie Zachodniej powoli ulega erozji. Ponadto ASTOR wykazał się lojalnością biznesową i kulturą firmową nastawioną na długoterminowe zaangażowanie pracowników, co jest cenione także przez Japończyków. 

To wszystko sprawiło, że w ramach wieloletniej współpracy pojawiła się przestrzeń na nowy, innowacyjny projekt, realizowany wspólnie. Otworzyła się furtka dla Astorino. 

Wyzwania techniczne: jak sprostać rygorystycznym japońskim wymaganiom 

Specjaliści z Kawasaki Robotics dostrzegli potencjał robota Astorino już na wstępnym etapie rozwoju konstrukcji. Potencjał to jednak za mało, by szybko doprowadzić do wprowadzenia urządzenia na nowe rynki, zwłaszcza na rynek japoński. Konieczne było przejście gruntownego i rygorystycznego procesu dostosowania polskiego robota do japońskich wymagań. Gdy już postanowiono, że robot Astorino może być sprzedawany w Japonii pod marką Kawasaki, proces ten objął między innymi: 

• Redesign techniczny: Robot musiał zostać przeprojektowany pod kątem elektryki, elektroniki i oprogramowania, aby spełnić surowe standardy techniczne i bezpieczeństwa, dużo bardziej wymagające niż europejskie.
• Perfekcja przemysłowa: Japończycy wymagali, aby robot edukacyjny, mający służyć nauce robotyki przemysłowej, był dopracowany i wyrafinowany technicznie na takim poziomie, jak robot przemysłowy.
• Proces ciągłego doskonalenia: Obejmował on nie tylko sam produkt, ale także opakowanie i metody transportu, aby minimalizować ryzyko uszkodzeń sprzętu w drodze do Japonii.
• Certyfikacja: Efektem tych prac, ale też wymogiem było uzyskanie certyfikatu bezpieczeństwa TÜV (skrót od niem. Technischer Überwachungsverein, czyli Stowarzyszenie Dozoru Technicznego), honorowanego na całym świecie. 

Dzięki japońskiej dokładności i konieczności spełnienia wyśrubowanych wymagań, Astorino w nowej odsłonie stał się najbardziej zaawansowanym technicznie robotem edukacyjnym na świecie. Ta udoskonalona wersja (uzyskana dzięki współpracy z Japończykami) zostanie wdrożona także na rynku polskim, i prawdopodobnie także na innych rynkach, gwarantując wyjątkową przewagę konkurencyjną. 

Bariery kulturowe i cierpliwość 

Praca z japońskim gigantem, mającym 150-letnią tradycję, wymagała ogromnej cierpliwości i elastyczności. Rozmowy trwały w sumie dwa lata, a opracowanie poszczególnych kwestii wymagało wielu iteracji i zwykłej ludzkiej cierpliwości. Japończycy bowiem są skoncentrowani na wyjątkowej jakości i dbałości o procedury gwarantujące niezawodność procesu, ale też wysokie standardy estetyczne. Istotną lekcją była konieczność zrozumienia japońskiej komunikacji. Oczywiście pewną barierą jest język. Japończycy, zwłaszcza w firmach działających globalnie, mówią po angielsku, ale ponieważ zachodnia fonetyka mocno różni się od azjatyckiej, często pojawiają się trudności z artykulacją pozwalającą na łatwą komunikację. Czasem też japoński sposób formułowania myśli nie znajduje dobrego angielskiego odpowiednika.

Ponadto japońska komunikacja często nie jest tak bezpośrednia jak ta, do której przywykliśmy w Europie, a z pewnością jest krańcowo odległa od bezpośredniości amerykańskiej. I tak dla przykładu, w Japonii bardzo rzadko słyszy się stanowcze „nie”. Japończycy, próbując czegoś odmówić, używają raczej sformułowań eufemistycznych. Dobrze na przykład wiedzieć, że wyrażenie takie jak „I will consider it” (rozważę to) w praktyce oznacza odmowę. Dodatkowo, przy pracy nad Astorino wyzwaniem była wielopoziomowa struktura decyzyjna Kawasaki, obejmująca Kawasaki Robotics Europe, Kawasaki Robotics Japonia, spółkę handlową Kawasaki Trading Company (KTC) oraz centralę Kawasaki Heavy Industry (KHI). Wszyscy ci interesariusze musieli poznać i zaakceptować produkt, co wymagało systematycznego prezentowania produktu na wielu spotkaniach oraz budowania wizji profesjonalnej edukacji robotyki. 

Ostatnie kroki i przyszłe horyzonty 

W lipcu 2025 r. ASTOR i Kawasaki Robotics podpisały Memorandum of Understanding (MOU), przechodząc tym samym do finalizacji kontraktu. Robot został pokazany na Wystawie Światowej Expo 2025 w Osace (trwającej od kwietnia do października), a następnie w grudniu 2025 r. na prestiżowych targach robotycznych iREX 2025 w Tokio, na stoisku Kawasaki, gdzie cieszył się dużym zainteresowaniem ekspertów i potencjalnych klientów.

Sprzedaż Astorino na rynku japońskim ma rozpocząć się z początkiem drugiego kwartału 2026 roku. Wejście Astorino na rynek japoński otwiera zupełnie nowe horyzonty. ASTOR liczy na to, że ten sukces umożliwi eksport innych produktów własnych do Japonii, które dotąd dostarczał w Europie i do Stanów Zjednoczonych – tj. torów jezdnych, pozycjonerów i cel spawalniczych. Długoletnia współpraca i zgromadzona wiedza dają również podstawy do rozważania możliwości stania się w przyszłości centrum badawczo-rozwojowym (R&D) dla robotów przemysłowych Kawasaki Robotics. 

Podsumowanie dla polskiego przedsiębiorcy

Historia Astorino zawiera uniwersalne lekcje dla polskich firm aspirujących do globalnej ekspansji na trudne rynki. Najważniejsze elementy składowe sukcesu to:

1. Dobry projekt i produkt odpowiadający na realną i uniwersalną potrzebę rynkową.

2. Wytrwałość i myślenie długodystansowe: Proces budowania relacji pomiędzy partnerami międzynarodowymi i wzajemna weryfikacja może trwać latami.

3. Lojalność: Należy dbać o interesy partnera; wówczas partner jest gotów odpłacić się takim samym nastawieniem.

4. Jakość ponad standardy: Wymagania rynków takich jak Japonia są bardzo wysokie; produkt musi być ciągle doskonalony, dlatego warto skoncentrować się na eliminacji błędów i wprowadzić wysokie standardy jakościowe już na początku procesu budowania nowego rozwiązania.

5. Znaczenie procesu: Zrozumienie, że Japończycy oceniają także sposób prowadzenia działalności, a nie tylko chwilowe rezultaty.

6. Czekanie na efekt „plum”: Bardzo często długi, powolny proces nagle osiąga masę krytyczną i zaczyna przynosić wymierne rezultaty. Warto o tym pamiętać w trakcie mozolnego procesu ewaluacyjnego.

Wejście na rynek japoński działa jak ostateczny test. Jeśli produkt i firma sprostają japońskim wymaganiom technicznym, stają się globalnym wzorem jakości

Dlaczego twoja firma potrzebuje robotyzacji – lider zmiany w przemyśle przyszłości

Z robotyzacją w przedsiębiorstwach produkcyjnych wiąże się szereg stereotypów: a to, że odbiera miejsca pracy, a to, że roboty są drogie, a to, że proces implementacji jest mozolny i długotrwały. Lider zmiany, który chce stawiać na robotyzację swojego przedsiębiorstwa, staje więc przed trudnym zdaniem. Musi przekonać i zarząd, i współpracowników, że wspomniane stereotypy nie są niczym więcej, że w rzeczywistości zakłady inwestujące w robotyzację zyskują przewagę, bo produkują znacznie taniej niż konkurenci. Dzięki temu rozwijają się i w pewnym momencie zaczynają zatrudniać, a nie zwalniać – choć to prawda, że potrzebują pracowników do zadań bardziej wymagających.

Co więcej, zastosowanie robotów w długim okresie obniża koszty wytworzenia produktu, więc wydatek na robota bardzo szybko się zwraca. W rezultacie robotyzacja wydaje się dla współczesnych firm produkcyjnych koniecznością czy wręcz ratunkiem, a nie kosztowną ekstrawagancją.

To czwarty tekst z cyklu ”Lider zmiany w przemyśle przyszłości” – przeznaczonego dla menedżerów średniego szczebla, którzy czują, że zmiana w wymiarze technologicznym, w ich przedsiębiorstwach jest konieczna, a nie wiedzą jak się do niej zabrać.

Pierwszy odcinek cyklu: Jak zostać liderem zmiany technologicznej?
Drugi: Co w twoim zakładzie produkcyjnym wymaga zmiany?
Trzeci: Sztafeta innowacji – osobowość i kompetencje liderów zmiany

Dołącz do naszego newslettera, by otrzymać kolejne teksty, gdy tylko się pojawią.

Mimo że robotyzacja jest koniecznością, nie może być realizowana “po omacku”. Musi bazować na rozpoznaniu rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa, które mają wymiar procesowy, ale przede wszystkim biznesowy czy strategiczny. Musi wynikać z chęci rozwiązania bieżących problemów, ale co ważniejsze z potrzeby realizacji długoterminowych planów rozwojowych przedsiębiorstwa. Kiedy więc lider zmiany rozprawi się już ze stereotypami, powinien poszukać w swoim przedsiębiorstwie rzeczywistych potrzeb, na które robotyzacja może być odpowiedzią.

Na jakie potrzeby odpowiada robotyzacja?

Pierwszą z nich jest potrzeba zapewnienia firmie korzyści wizerunkowych. Posiadanie zrobotyzowanej linii produkcyjnej świadczy o tym, że przedsiębiorstwo jest nowoczesne, że inwestuje w przyszłość. Jeśli przedsiębiorca chce mieć kontrakty, a zwłaszcza jeśli chce dostarczać produkty na rynki krajów zachodniej Europy, musi liczyć się z tym, że będzie przez potencjalnych kontrahentów oceniany przed rozpoczęciem współpracy.

Jeśli w grę wchodzą kontrakty z branżą automotive czy z dużym producentem mebli takim jak IKEA, konieczna jest możliwość zapewnienia produkcji o powtarzalnej jakości i o bardzo małej ilości braków. Taką jakość może zapewnić tylko robotyzacja. Wizerunek nowoczesnej firmy jest więc w tym kontekście nie tylko kwestią marketingową czy PR-ową, ale przede wszystkim kwestią wiarygodności w oczach partnerów, powiązaną z rzeczywistą efektywnością procesu produkcyjnego, przekładającą się na przychody.

O korzyściach wizerunkowych związanych z wykorzystaniem robotyzacji przekonała się firma MIKRUT sprzedająca produkty na rynki niemiecki, szwajcarski i francuski.

Przeczytaj tutaj!

Inną potrzebą, która skłania przedsiębiorstwa do podejmowania projektów robotyzacyjnych, jest chęć zapewnienia ciągłości produkcji przy realizacji zadań, które dla ludzi są monotonne, męczące, nużące czy wręcz niebezpieczne. Zadania takie bardzo łatwo zlokalizować w procesie produkcji. Na stanowiskach, gdzie są realizowane, obserwuje się najczęściej podwyższoną rotację, czy wręcz braki kadrowe. Przykładem może być proces spawania. Dla ludzi jest męczący, bo obciąża kręgosłup, stanowi zagrożenie dla wzroku i układu oddechowego. Praca spawacza jest dobrze płatna, ale przez jej uciążliwość, wciąż brakuje chętnych do wykonywania tego zawodu. Robotyzacja pozwala proces spawania zautomatyzować i zapewnić ciągłość realizacji trudnych zadań.

Firma Kuźnia Polska, z racji na profil działalności, w procesie produkcji ma wiele zadań, które dla ludzi mogą być monotonne, męczące czy wręcz niebezpieczne. Robotyzacja pozwoliła odciążyć pracowników.

Przeczytaj tutaj!

Na poziomie biznesowym potrzebą skłaniającą do podejmowania inicjatyw robotyzacjyjnych musi być strategia firmy, długofalowe założenia określające zadania przedsiębiorstwa w długim horyzoncie czasowym, przy uwzględnieniu bieżących trendów rynkowych. Jeśli firma planuje wejść na nowe rynki czy poszerzyć pole działania w obrębie rynku krajowego i chce wyróżnić się konkurencyjną ceną lub szybszymi terminami dostaw, musi postawić na robotyzację. Szczególnie ekspansja zagraniczna wymaga położenia większego nacisku na robotyzację, bo w krajach Europy Zachodniej, a nawet u naszych południowych sąsiadów poziom nasycenia przemysłu robotami jest znacznie wyższy niż w Polsce, przez co większa jest konkurencja. Jeśli firma chce utrzymać się na tamtejszych rynkach, potrzebuje się unowocześniać i automatyzować procesy.

Jednak nawet gdy przedsiębiorstwo produkcyjne nie myśli o ekspansji, najczęściej ma potrzebę optymalizacji procesu produkcji. Jeśli proces ten uda się zmechanizować i zrobotyzować, przełoży się to na efektywność i lepsze wykorzystanie komponentów do produkcji: czy to drutu spawalniczego, czy odkładek, ale też surowców czy mediów. Mimo że robotyzacja początkowo oznacza inwestycję, długofalowo przynosi oszczędności. Zrobotyzowana linia produkcyjna, taka, która nie wymaga obecności ludzi, może dla przykładu pracować w niższej temperaturze, czy przy mniejszym natężeniu światła, a to oznacza niższe koszty, nie tyle wynikające z obniżenia wartości samego procesu produkcji, ile ścięcia kosztów dookoła tego procesu.

Korzyści płynących z wykorzystania robotyzacji do optymalizacji procesowej i kosztowej doświadcza wiele organizacji. W tym kontekście można podać przykład grupy Splast oraz firmy POLITECH.

Na koniec, wszystkie firmy, które działają w konkurencyjnym środowisku biznesowym, mają potrzebę poprawy swojej pozycji względem innych podmiotów na rynku. Tu robotyzacja też przychodzi z pomocą. Wyobraźmy sobie scenariusz, w którym trzy firmy walczą o tych samych klientów. Jeśli dwie z nich zrobotyzują swoje linie produkcyjne, tej trzeciej po trzech latach nie będzie już na rynku. Ich potrzebą jest więc nie tylko chęć zapewnienia sobie dobrej pozycji konkurencyjnej, ale wręcz przetrwania.

Modernizacja istniejącej linii zrobotyzowanej

Wprowadzenie nowych robotów do przedsiębiorstwa produkcyjnego to jedno, ale potrzeby przedsiębiorstwa pojawiają się też, gdy zrobotyzowana linia produkcyjna już działa. Jakie mogą być powody podjęcia działań modernizacyjnych w takim kontekście?

Tu często uwidacznia się potrzeba nadążania za rozwojem technologicznym w swojej branży. Na rynku wciąż pojawiają się nowe technologie, które dostarczają nowych funkcji, oprogramowanie wymaga aktualizacji, a nowe rozwiązania w obszarze robotyzacji dają możliwość ciągłego usprawniania procesu produkcji.

Ważniejszą potrzebą skłaniającą do podejmowania działań modernizacyjnych w firmach już zrobotyzowanych jest jednak coraz większe znaczenie personalizacji produktów oraz fakt, że klienci przywiązują do niej coraz większą wagę. Możliwość wytwarzania produktów spersonalizowanych oznacza, że firma musi rozwijać elastyczność produkcji. Musi mieć możliwość szybkiego i niskokosztowego przezbrajania linii produkcyjnych tak, by móc wytwarzać produkty w krótkich seriach, dopasowane do aktualnych potrzeb rynku.

Nowsze rozwiązania w robotyce dają możliwość łatwego przeprogramowania robotów. Dają większą elastyczność także dlatego, że coraz częściej wykorzystują elementy uczenia maszynowego. W połączeniu z coraz większą liczbą sensorów o dużej wrażliwości i dokładności, systemy sztucznej inteligencji w przemyśle z czasem będą same podejmować decyzje dotyczące modyfikacji procesu w odpowiedzi na dane spływające do nich w czasie rzeczywistym.

O tym, że robotyzacja może być odpowiedzą na rosnącą potrzebę personalizacji produktów przekonała się firma Wiśniowski.

Przeczytaj!

Oznacza to, że potrzebą, na którą w niedługiej przyszłości coraz częściej będzie odpowiadać robotyzacja, będzie chęć odciążenia menedżerów produkcji i przekazania ich zadań (przynajmniej w części) systemom zautomatyzowanym.

W czasie kryzysów, czy zaburzeń rynkowych, robotyzacja może również może być czynnikiem oszczędzającym menedżerom dodatkowego bólu głowy. Przedsiębiorcy wciąż mają świeże wspomnienia związane okresem pandemii czy początku wojny w Ukrainie. Zerwane łańcuchy dostaw, czy brak pracowników pozostających w tzw. lockdownie. Zrobotyzowana linia produkcyjna może pracować, gdy brakuje ludzi. Gdy brakuje surowców, komponentów czy półproduktów linię robotów można po prostu wyłączyć i poczekać na lepsze czasy. W zakładzie, w którym zatrudnieni są pracownicy, koszty bezwładności są znacznie większe.

Różne branże, różne potrzeby

Wiele wymienionych potrzeb występuje we wszystkich gałęziach przemysłu. Warto jednak wskazać na pewną specyfikę poszczególnych branż i różnice w potrzebach. Na początku trzeba wymienić branżę motoryzacyjną, która jest najbardziej zrobotyzowaną na świecie. Tu robotyka jest standardem, stąd się wzięła w przemyśle. W praktyce oznacza to, że można wymienić dowolną potrzebę biznesową: chęć zapewnienia konkurencyjności, chęć poczynienia oszczędności, chęć lepszego zarządzania zasobami. Odpowiedzią na każdą z nich, w branży automotive do pewnego stopnia jest robotyzacja.

W tzw. general industry, czyli pozostałej części przemysłu poziom robotyzacji jest nieco niższy i inne bywają też specyficzne potrzeby. W przemyśle spożywczym wciąż dużo elementów procesu wymaga pracy ludzkich rąk. Robotyzacja pojawia się najczęściej na etapie paletyzowania i procesów intralogistycznych, choć w zależności od typu produkcji, może być wykorzystana też wcześniej. W branży metalowej roboty mają coraz większe znaczenie w procesie produkcji, np. ułatwiają obsługę pras czy wszelkich maszyn, które wyręczają ludzi w monotonnej, niebezpiecznej pracy.

W przemyśle meblarskim z kolei roboty coraz częściej zaangażowane są w proces przygotowania dużych komponentów mebli, wykorzystywane są do precyzyjnego wiercenia otworów czy frezowania, choć np. prace tapicerskie, wymagające większego wyczucia, wciąż pozostają domeną ludzi. Oczywiście w miarę rozwoju nowych rozwiązań, w każdej z tych branż zmieniają się też potrzeby i możliwości ich zaspokajania przez zrobotyzowane linie produkcyjne.

25 lat temu robot był dobrem ekskluzywnym, a robotyzacja ostatnim etapem procesu modernizacji przedsiębiorstw produkcyjnych. Dziś robot jest pierwszy na liście zakupów przedsiębiorstwa, które chce się modernizować. W przyszłości rosnące możliwości robotów, spadające ceny i kurczący się okres zwrotu z inwestycji, sprawią, że robotyzacja będzie przeobrażać nawet te branże, które obecnie w mniejszym stopniu na niej polegają.

Jak poznawać potrzeby przedsiębiorstwa?

Jak lider zmiany może poznać potrzeby w zakresie robotyzacji w swoim zakładzie? Jakie wskaźnki, jakie zjawiska, obserwować, z kim rozmawiać? Odpowiedź na te pytania jest wieloetapowa. Oczywiście może sam obserwować pracę zakładu i szukać tych miejsc, gdzie następuje duża rotacja, gdzie praca dla ludzi jest ciężka i monotonna, gdzie zadania wymagają powtarzalnej jakości. Może rozmawiać z przedstawicielami zarządu, albo śledzić komunikację zarządu dotyczącą strategii przedsiębiorstwa, by wiedzieć jakie potrzeby wynikają z długoterminowych planów firmy.

Może wreszcie zatrudnić zewnętrznego audytora, z firmy takiej jak ASTOR, który jest w stanie zlokalizować procesy wymagające robotyzacji. Doradzić, co robotyzować i w jakiej kolejności, na podstawie swojej wiedzy z pracy z innymi klientami. Audyt tego rodzaju daje swego rodzaju mapę drogową, która pozwala wyznaczyć kierunek i etapy rozwoju. Pomocne może być też wrócenie się do HUB4Industry konsorcjum zajmującego się obniżaniem ryzyka w projektach robotyki poprzez bezpłatne wykonywanie testów proof of concept w ramach rządowej pomocy przy transformacji do Przemysłu Przyszłości.

Niezależnie od wyboru źródła informacji o potrzebach własnego przedsiębiorstwa, lider zmiany powinien mieć pewien zbiór kompetencji, który pozwoli mu łatwo te potrzeby poznawać.

Tu na pierwszy plan wysuwa się komunikacja i umiejętność budowania zespołów, działania projektowego. Robotyzacja jest domeną bardzo szeroką, prawie nigdy nie jest to one man show. Prawidłowo przeprowadzony proces robotyzacji wymaga zaangażowania ludzi o różnych specjalnościach i bardzo szerokiej wiedzy, znających się na mechanice, robotyce, robotyzacji, pneumatyce, hydraulice programowaniu czy cyberbezpieczeństwie. Lider zmiany musi umieć docierać do takich osób, zebrać od nich wiedzę na temat potrzeb przedsiębiorstwa, a następnie zaangażować ich w działania modernizacyjne w obszarze robotyzacji. Wtedy projekty robotyzacyjne najskuteczniej przyczynią się do rozwoju jego przedsiębiorstwa i umocnienia jego pozycji konkurencyjnej. Dodatkowo, samemu liderowi zmiany pozwolą rozwinąć się zawodowo i wejść na wyższy szczebel kariery.

Efektywność zespołów ludzkich w przemyśle

Co powiedziałby menedżer, np. dyrektor ds. produkcji gdyby miał za zadanie obniżyć koszty o 10% przy jednoczesnym utrzymaniu jakości i podniesieniu efektywności o 3%? Ilość pracy, spotkań, zmian, DECYZJI może przerażać a zadanie może wydawać się nierealne. Istnieje jednak rozwiązanie – można z każdego pracownika uczynić swojego zastępcę w konkretnym zakresie działań. Przez odpowiednie metody zarządzania można zyskać:

• Zaangażowanie pracowników w zmiany.
• Motywację (wpływającą na szybkość, efekty pracy oraz na frekwencję).
• Szybkość decyzji.
• Samodzielność w rozwiązywaniu problemów.
• Aprobatę zespołu dla zmian.
• Kreatywność.

Kluczem jest doprowadzenie do zaangażowania pracowników w samodzielne i zespołowe rozwiązywanie problemów i przeprowadzanie zmian przy założeniu, że 80% decyzji są w stanie podjąć sami.

Efekty przyjdą same. Nasuwa się pytanie jak to zrobić. Metod jest wiele, książek także, jak zrobić to nie poświęcając dwóch lat na studia w dziedzinie HR. Poniżej przedstawiam propozycję w postaci, kilku technik menedżerskich, których konsekwentne stosowanie powinno dać efekty.

Spraw, aby ludzie zrozumieli co robią nawzajem.

Wymieniaj personel pomiędzy zespołami – nawet tylko na kilka dni, rotuj typami projektów i zadań. Zorganizuj komunikację pomiędzy różnymi zespołami mającą na celu współpracę, wymianę doświadczeń, dzielenie się wiedzą o bieżących zadaniach i problemach.

Stwórz pomosty pomiędzy zespołami mającymi różne cele.

Typowe zagadnienie menedżerskie firmy produkcyjnej to pogodzenie sprzecznych (na pierwszy rzut oka) interesów. Działy wewnętrzne – produkcja i zespoły odpowiedzialne za technologię zazwyczaj standaryzują procesy podczas gdy działy zewnętrzne – sprzedaż wymagają indywidualizacji pod konkretne potrzeby klienta. Podczas gdy pierwsi minimalizują ilość przezbrojeń i zmian – drudzy wymagając produktu pod potrzebę konkretnego klienta dążą do zwiększenia ilości tych zmian w produkcji.

To, co może pomóc się im porozumieć, to określenie wspólnego celu – a ten zazwyczaj jest wysokim celem biznesowym (określony poziom zyskowności, zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie satysfakcji klienta, określony poziom obrotów, konkretna wartość zysku, zwiększenie wartości firmy).

Drugim krokiem powinno być znalezienie i wzmocnienie osób lub grup osób, które tworzyły by pomosty pomiędzy różnymi zespołami pomagając rozwiązywać potencjalne konflikty wynikające z rozbieżnych celów operacyjnych.

Przekaż tak dużo uprawnień jak tylko potrafisz

Oddaj ludziom decyzję uzgadniając zakresy ich odpowiedzialności – obrazując to w prosty sposób można powiedzieć: Przekaż ludziom pole (areał) – określ jakiego plonu oczekujesz i kiedy przyjdziesz sprawdzić czy mają plan i czy rośnie. Ważne jest ustalenie ram brzegowych obszaru wolności decyzyjnej. Dając takie zakresy wolności staraj się nie zabierać i rozdzielać a raczej tworzyć nowe obszary i oddawać swoją decyzyjność. Odbierania uprawnień i dzielenie ich pomiędzy większą ilość osób może dać odwrotne efekty.

Przenieś w dół i uwspólnij cele

Przekaż podwładnym, z czego jesteś rozliczany, jakie wskaźniki (KPI) stanowią ocenę działu, wydziału, menedżera. Spraw, aby ludzie rozumieli wpływ ich mierników na miernik nadrzędny. Uczyń aby cele osób, które są pomostami pomiędzy zespołami były jednolite co sprawi, że sprawniej będą się porozumiewać.

Przybliż przyszłe efekty projektów, prac, decyzji

Typowym zagadnieniem współczesnej firmy, korporacji (szczególnie w Polsce) jest znacznie wyższa niż historycznie to miało miejsce rotacja pracowników. Zmiana celów firm, projektów, restrukturyzacje, zmiana pracy przez pracowników jest znacznie częstszym zjawiskiem niż 10 lat temu. Powoduje to, że osoby inicjujące większy projekt lub zmianę często nie uczestniczą już w końcowych etapach tej inicjatywy.

W związku z powyższym produkt i efekt zmiany znacznie różni się od zaplanowanego i nie rozwiązuje pierwotnego problemu. Osoby odpowiedzialne za efekt projektu nie są zainteresowane, jaki będzie efekt dla „użytkownika” – przyszłego właściciela „produktu” danego projektu. Rolą menedżera jest wizualizacja przyszłych efektów, skracanie drogi pomiędzy przyczyną a efektem zmiany, wyjaśnianie tych przyczyn zespołom.

Sprawdza się tutaj metoda stawiania realizatorów projektu w sytuacji użytkowników tych zmian. Przykładem może być projekt usprawnienia pracy na stanowisku montażowym – kierownik takiego projektu powinien spędzić dzień, tydzień lub więcej w razie potrzeby na danym stanowisku zamieniając montażystę, aby usprawnić pracę nie krzywdząc pracownika a podnosząc efektywność.