W biznesie ważny jest człowiek

Jeśli nie wiadomo, o co chodzi, to chodzi o… Ludzi! Powszechne jest przekonanie, że w prowadzeniu biznesu chodzi o pieniądze. A ja powtarzam, że w prowadzeniu biznesu chodzi o człowieka, o ludzi właśnie.

Ze Stefanem Życzkowskim, współzałożycielem i prezesem krakowskiej firmy ASTOR, rozmawia Zbigniew Bartuś*

Jeśli nie wiadomo, o co chodzi, to chodzi o…
– Ludzi! Powszechne jest przekonanie, że w prowadzeniu biznesu chodzi o pieniądze. A ja powtarzam, że w prowadzeniu biznesu chodzi o człowieka, o ludzi właśnie. Najbardziej dumny jestem nie z osiąganych przez moją firmę zysków – choć one są oczywiście potrzebne do funkcjonowania i rozwoju oraz życia – ale właśnie z ludzi tworzących ASTOR. Efektywność, wyniki, obroty, profity – to zawsze rezultat ich pracy i wysiłku.

Słysząc „Astor” przeciętni Polacy, zwłaszcza kobiety, mają zaraz przed oczyma szminki, pudry i inne kosmetyki, tymczasem stworzony przez pana prawie 30 lat temu ASTOR, pisany właśnie tak, dużymi literami, zajmuje się czymś zupełnie innym. Kosmetyka to na pewno jest. Raczej pomaganie w rewolucyjnej przemianie firm na lepsze, nowoczesne, bardziej konkurencyjne. Przygotowane na wyzwania XXI wieku, w tym – czwartej rewolucji przemysłowej, która dotyczy absolutnie wszystkich.
– Nazwę naszej firmy piszemy dużymi literami, bo to skrót: Automatyka, Sterowanie, Transmisja, Oprogramowanie, Robotyka. Tym się właśnie zajmujemy. Przez te trzydzieści lat przeobraziliśmy się z typowo garażowej, dwuosobowej firemki rodzinnej o założycielskim kapitale równym 100 dol.,  w spółkę o zasięgu ogólnopolskim, zatrudniającą 120 inżynierów i specjalistów. Staliśmy się liderem wśród dostawców systemów sterowania, oprogramowania i robotyki, z obrotami ponad 70 milionów złotych.

Niektórzy mówią: bracia Życzkowscy, czyli pan, Adam i Karol, nie mieli wyjścia – z takim dziadkiem, z takim ojcem musieli zrobić kariery. Dziadek, Józef Życzkowski, był świetnym krakowskim dyrygentem, ojciec, Michał – wybitnym specjalistą mechaniki stosowanej, pierwszym doktorem Politechniki Krakowskiej (a później jej doktorem honoris causa), absolwentem Imperial College London, profesorem wizytującym University of Massachusetts Amherst, członkiem rzeczywistym PAN i PAU, korespondentem Austriackiej Akademii Nauk…. Długo by wymieniać. Jego imię nosi od kilku lat ulica na terenie Krakowskiego Parku Technologicznego… Był pan skazany na sukces!
– Moi nauczyciele z II LO w Krakowie, jednego z najlepszych w Polsce, wcale tak nie uważali [śmiech]. Moja wychowawczyni od czasu do czasu na lekcjach wychowawczych ostrzegała na głos: „Życzkowski, ty będziesz drugi po Piotrku”. A ten Piotrek został relegowany ze szkoły za złe wyniki w nauce. Ja też miałem słabe oceny, co ciekawe – nie tylko z przedmiotów humanistycznych, ale i z matematyki i fizyki. Ledwie tróję, w skali od 2 do 5. Choć przecież to były „moje” przedmioty. Za mało w szkole było radości uczenia. Bo ja przecież lubiłem się uczyć! Tylko nie tam. No i co innego wtedy zaprzątało moją głowę, szkoła kompletnie rozjeżdżała się z tym, co chciałem robić.

A co konkretnie?
– W lutym 1982 roku, czyli na początku stanu wojennego, uzyskałem dostęp do jednego z pierwszych komputerów osobistych w mieście: Commodore VIC-20…

Mmmm, kilka kilobajtów pamięci operacyjnej, w porywach 64 KB, dzisiaj więcej ma logo ASTOR. To był pański komputer?
– Nie, kolega starszego brata udostępniał mi go na godziny. Jako piętnastolatek napisałem na tym urządzeniu pierwsze swoje programy. A moim pierwszym własnym komputerem był wprowadzony na rynek na Zachodzie pięć miesięcy później ZX Spectrum, z pamięcią 48 KB. Ojciec, który był wtedy w Wielkiej Brytanii, kupił mi go za 119 funtów. To była równowartość ówczesnej półrocznej pensji profesora w Polsce!

Co pan robił na tym cacku, tak rzadkim w polskiej rzeczywistości?
– Ze mną to jest tak, że ja przechodziłem wszystkie fazy wcześniej niż zdecydowana większość nastolatków w Polsce: kiedy dostęp do komputera był totalną rzadkością, ja grałem w gry, kiedy komputery nieco się upowszechniły i ludzie na nich grali, ja pisałem oprogramowanie…

Za pieniądze?
– Też. Na moim ZX Spektrum napisałem programy, które udało mi się sprzedać. Za pierwszy dostałem 30 tysięcy ówczesnych złotych, to była wtedy w Polsce dobra pensja….

Liceum skończył pan z trudem, a na studiach, oczywiście na Politechnice Krakowskiej – piątki, stypendium naukowe…
– Zaowocowało wieloletnie zainteresowanie obranym kierunkiem. Ale szybko na studiowanie czasu zrobiło się niewiele, bo PRL się walił, czasy się zmieniały, Polacy brali sprawy w swoje ręce…

Pan też wziął?
– A jakże. W 1986 roku pojechałem do Hamburga z pożyczonymi 200 markami niemieckimi w kieszeni i kupiłem zepsuty, niekompletny komputer mało znanej firmy, do którego, jako bonus, dołączona była drukarka. Nie szło nijak sprawdzić, czy chociaż ona działa. Dopiero w Polsce okazało się, że tak. Sprzedałem ją z pięciokrotnym przebiciem, zarabiając w ten sposób swoje pierwsze 100 dolarów. To był kapitał firmy ASTOR, którą założyłem w wieku 21 lat wraz z bratem Karolem – w grudniu 1987 roku. Zaczęliśmy handlować komputerami –  z Tajwanu.

Tajwan to były takie lepsze Chiny.
– Właśnie: wysoka jakość w przystępnej cenie. Pierwsza siedziba naszej firmy mieściła się w niereprezentacyjnej oficynie przy placu Biskupim. Sprzedawaliśmy początkowo pojedyncze sztuki. Ale w tamtych czasach po każdej transakcji miałeś dwa razy więcej pieniędzy.

To nie można było na tym jechać w nieskończoność?
– Nie, ponieważ te czasy – błyskawicznego mnożenia pieniędzy – szybko się skończyły. Pojawiła się firma Optimus z Nowego Sącza, sprzedająca komputery masowo – a więc i tanio.

– Czym się różniła od was?
– Ja kupiłem jeden komputer, a pan Roman Kluska kupił w tym czasie tysiąc. Musiał być tańszy z uwagi na skalę działania. Poza tym był starszy, bardziej doświadczony, lepiej zorganizowany, miał dużo więcej kapitału, zajęty był tym na pełny etat… Doszedłem do wniosku, że nie mam z nim szans, a – co jeszcze ważniejsze – nie chcę działać na rynku, na którym liczy się właściwie tylko cena. Szokuje mnie czasem, do jak niskich Polacy potrafią zejść marż, byle tylko przebić cenę konkurenta. To jest, w mej opinii, wyraz braku szacunku do samego siebie. Poniżające po prostu. Postanowiłem znaleźć dla siebie coś elitarnego, wyrafinowanego technologicznie.

Starszy brat Adam, który w 1981 roku wyjechał na rok do USA i po wprowadzeniu w Polsce stanu wojennego juz nie wrócił (dostał zieloną kartę od Ronalda Reagana), przysłał panu sterownik programowalny marki GE Fanuc, będący owocem współpracy amerykańskiego General Electric i japońskiego FANUC…
– Znakomity sprzęt. Zaawansowany technicznie, szybki, a jednocześnie prosty w obsłudze, niezawodny i relatywnie przystępny, zważywszy ceny podobnych urządzeń w Europie. Taki jest do dziś. To była inspirująca, przełomowa przesyłka w historii naszej firmy. Postanowiłem zająć się właśnie automatyką przemysłową, czyli branżą, która w pokomunistycznej Polsce miała wielkie szanse szybko rosnąć, choćby po to, by nadrobić wieloletnie cywilizacyjne i techniczne zapóźnienie naszej gospodarki.

Ale w historii firmy ASTOR jest jeszcze wcześniejszy sterownik, zbudowany przez pana osobiście w pierwszych dniach stanu wojennego.
– Działa niezawodnie do dziś [śmiech]. W grudniu 1981 r. odcięto nam szkołę, więc z nudów całymi dniami jeździłem na łyżwach, albo coś majstrowałem. Ten sterownik do lampek choinkowych zrobiłem właściwie z niczego. Wzięliśmy kawałek deski, skleciliśmy z niej obudowę, wypalarką porobiłem na niej napisy ciekawe, np. cenę polską i amerykańską, według czarnorynkowego kursu: 600 złotych i 2 dolary. Nie wiem, skąd mi się wtedy wzięło to myślenie globalne [śmiech].

– To było jeszcze przed pierwszym kontaktem z komputerem?
– Tak. Ale dwa miesiące później ten kontakt nastąpił i pisałem w pierwsze programy w języku BASIC…

No to przeskoczmy znów o tę dekadę, do roku 1991 i przesyłki brata z USA, czyli sterownika programowalnego GE Fanuc…
– Za jego sprawą postanowiłem zgłębić od podstaw zasady działania sterowników.  Obiecałem sobie, że się tego nauczę i będę najlepszy w Polsce. Zrobiłem to zupełnie sam. Wprawdzie na studiach były podobne zajęcia, ale nie pamiętam, bym wyniósł z nich cokolwiek, co pomogłoby mi zaprogramować i uruchomić ten sterownik.

Tak po prawdzie, konkurencja nie była początkowo zbyt silna. Przynajmniej ta polska.
– Ani w Krakowie, ani właściwie w Polsce rynek automatyki nie istniał. Prawie nikt nie wiedział, co to jest sterownik i do czego służy. Ludzie pytali: panie,  a jak się to popsuje, to kto mi naprawi? Chodziłem po firmach i zapewniałem, że razem damy radę.

– Pierwszy klient pojawił się po ciężko przechodzonych dziewięciu miesiącach.
– Tak: Rzeszów. Przez długie lata cała tamtejsza sygnalizacja miejska oparta była na dostarczonych przez nas sterownikach.

W 1993 roku złapaliście za nogi samego pana Boga, czyli – Fabrykę Samochodów Osobowych. Jak to się stało?
– Firma z Gliwic, z którą wtedy współpracowaliśmy, dostała z Żerania zlecenie na wymianę starych amerykańskich systemów automatyki z lat 70. (czyli sprzed embarga, przez które Amerykanie przez dekadę byli nieobecni na polskim rynku). I zamówiła u nas wielką partię sterowników. W naszą automatykę wyposażono m.in. całą linię do zgrzewania nadwozia „polonezów”.

Kontrakt życia?
– Wtedy, dla czteroosobowej firmy, tak. Choć dziś sprzedajemy tyle w tydzień [śmiech].

– W 1996 r. zanotowaliście kolejny skok.
– Tak. Zdobyliśmy prestiżowy kontrakt na automatykę wielkiego pieca w Hucie Katowice. Co jest dla nas szczególnie ważne i miłe, dziesięć lat później Mittal, czyli nowy prywatny właściciel tej huty, kupił od nas taki sam system, wraz z oprogramowaniem. Nie ma lepszej referencji.

Założył pan z braćmi firmę, kiedy PRL chylił się ku upadkowi, brakowało wszystkiego, a Polacy byli na tle sytych mieszkańców Zachodu nędzarzami marzącymi o lepszym świecie, lepszym życiu – dla siebie i swoich dzieci… W osiągnięciu tego celu miała pomóc uchwalona w 1988 roku tzw. ustawa Wilczka, wprowadzająca szokującą w bloku sowieckim zasadę: „co nie jest prawem zakazane, jest dozwolone”.
– Z perspektywy czasu mogę stwierdzić, że mimo problemów z kapitałem, mimo braku ludzi z doświadczeniem w zarządzaniu, prowadzenie biznesu było wtedy o wiele prostsze. Ogromną, podstawową zaletą tamtych czasów były jasne reguły prowadzenia przedsiębiorstw, zwarte przepisy, które w zasadzie można było poznać w jeden, dwa dni i dość płynnie się po nich poruszać – czyli prostota systemu podatkowego, prostota systemu ZUS-owskiego – wszystkie te systemy dawały poczucie, że człowiek jest w stanie działać według tych zasad.

Dziś jest pod tym względem gorzej?
– Niestety. Największym problemem jest taka mnogość paragrafów i ich interpretacji, taka mnogość możliwości popełnienia wykroczeń czy niedopasowania się do przepisów, że często przekracza to możliwości ludzi młodych, próbujących stawiać pierwsze kroki w biznesie. To zabija przedsiębiorczość w Polsce. Stąd największym wyzwaniem rządzących jest stworzenie takich przepisów, które będą wspierały przedsiębiorczość, także w wymiarze mikro. Dotąd każda nowa ekipa rządząca przed wyborami deklarowała, że uprości system podatkowy – ale finalnie tego nie robiła.

Nadal jesteśmy krajem relatywnie taniej siły roboczej.
– W roku 1987 pensje były na pewno niższe niż obecnie, wynagrodzenie dzisiaj rośnie, ale jego wysokość w porównaniu z pensjami zachodnimi jest dla większości Polaków wysoce niezadowalająca. Wynika to z wciąż niskiej efektywności naszych przedsiębiorców. Swą nieefektywność łatali przez ostatnie lata tanią siłą roboczą, ale ta formuła błyskawicznie wyczerpuje się, dosłownie na naszych oczach…

– Z jednej strony szybko rośnie płaca minimalna i pojawiły się minimalne stawki za godzinę pracy, a z drugiej z przyczyn demograficznych liczba osób aktywnych zawodowo szybko się w Polsce kurczy. Efekt jest taki, że przedsiębiorcy, którzy chcieliby płacić pracownikom mało i na tym opierać swój cały biznes, nie mogą znaleźć pracowników.

– Właśnie. A będzie jeszcze trudniej. Jedynym wyjściem jest inwestowanie w innowacyjne rozwiązania, narzędzia podnoszące efektywność, wspierające zarządzanie, pomagające budować kulturę organizacyjną. Moja firma nigdy nie budowała swej przewagi konkurencyjnej na niskich kosztach pracy, tylko na wiedzy, na jakości oraz indywidualnym podejściu do klientów, pozwalającym znaleźć dla nich najlepsze rozwiązania. Razem z moim zespołem nauczyliśmy się, że nie można sprzedawać taniej niż konkurencja. Trzeba być lepszym i dostarczać wartość dodaną. Jestem przekonany, że tylko takie podejście pozwala firmom funkcjonować i rozwijać się przez długie lata. Za wiedzę ludzie zawsze będą chcieli płacić.

Pan się mierzy z potężnymi globalnymi korporacjami, ale ma pan też pewną cechę, której one nie mają – znajomość polskiej mentalności, kultury, specyfiki, a zarazem znakomita znajomość potrzeb polskiego przemysłu. To ważne?
– Bardzo. Mieliśmy taki dość dramatyczny epizod, gdy jeden z naszych chińskich partnerów, którego produkty oferowaliśmy, zrezygnował ze współpracy i założył własne przedstawicielstwo, uznając, że my słabo działamy i samemu sprzeda znacznie więcej. Skończyło się to po pół roku jego bolesną porażką i wrócił do nas. Jest w Polsce tak, że Polak od Polaka kupi produkt chiński, ale Polak od Chińczyka tego produktu nie kupi… Podobnie jest zresztą w Niemczech. To jest uzasadnione, bo my oferując produkty z różnych krajów, w tym chińskie, przekazujemy w pakiecie z nimi ogromną wartość dodaną: znakomity serwis, opiekę, pomoc, łatwy, szybki i owocny kontakt z klientem. Naszym głównym atutem jest olbrzymia wiedza naszych pracowników.

W XIX i XX wieku przedsiębiorcy zarabiali głównie na produkcji, wytwarzaniu różnych towarów. Dzisiaj to już nie jest tak opłacalne, prawda?
– Trafił pan w sedno! Sama produkcja nie przynosi wielkich profitów, najwięcej zarabia się na projektowaniu, a potem na dystrybucji i serwisie. iPhone to de facto produkt chiński, ale z ogromną wartością dodaną.

– Świat zwariował, zmiany są coraz szybsze.
– Można rzec, że paradoksalnie zmiana to jest w biznesie wartość stała. Jednocześnie fundamentem każdego sukcesu jest silny zespół ludzi, którym się chce. Słowem: nadążanie za zmianami wraz z silnym zespołem ludzi pozwoliło nam przejść transformację z małej spółki rodzinnej do firmy o ogólnopolskim zasięgu, a nawet wychodzącej poza granice kraju, będącej liderem w swojej branży, konkurującej z największymi globalnymi graczami w automatyce, robotyce i systemach IT. I choć każda zmiana rodzi ryzyko, to jeśli powstaje w wyniku wsłuchiwania się w potrzeby tych, z którymi współpracujemy na co dzień, a więc w potrzeby rynku, jest pierwszym krokiem do sukcesu.

– Co jeszcze pomaga budować ten sukces?
– Z mojej perspektywy na pewno pomysł, dobór odpowiednich partnerów i ciężka systematyczna praca. Dzień po dniu. Z jasnym określeniem celu, do którego zmierzamy. Za rok, za trzy lata. To, gdzie jesteśmy jako organizacja dzisiaj, to właśnie efekt wspólnej pracy. Przewaga konkurencyjna firmy ASTOR jest dość stała. Od wielu, wielu lat polega na tym, że mamy bardzo doświadczone, wysoko wyszkolone kadry, do tego działające z pasją, czyli osoby, które pracują bardzo długo, mają dużą wiedzę i są wewnętrznie zmotywowane do ciągłego rozwijania siebie, firmy i współpracy z klientem. Główną przewagą konkurencyjną firmy jest doświadczenie i kompetencja zespołu.

Wiedza i kompetencje to coś zdobytego w szkole i na studiach raz na zawsze?
– Ależ skąd. U nas jest taka zasada, że każdy pracownik dwa dni w roku musi się szkolić. Uważam, że taka powinna być kultura każdej firmy. Świat bardzo szybko się zmienia, wraz z nowymi technologiami, narzędziami, ale też wymaganiami i oczekiwaniami klientów zmieniają się poszczególne profesje. Nie da się nauczyć danej profesji raz na zawsze. Trzeba się kształcić przez całe życie. Mnie też to dotyczy.

– I nadąża pan za światem?
– Staram się nadążyć. Z zastrzeżeniem, że w naszej firmie mamy od początku swoisty podział ról – co wydaje się nieuchronne przy tak szerokim zakresie działalności. Od 1992 roku prowadzimy ją wraz z Michałem Wojtulewiczem, który pełni funkcję wiceprezesa ds. finansowych, ale jednocześnie od zawsze zajmuje się softwarem, czyli oprogramowaniem. Ja z kolei  od skupiam się na systemach sterowania i hardwarze, czyli sprzęcie.

– Zaczęliśmy tę rozmowę od tego, że biznes robi się dla ludzi. Powiedział pan wiele ciepłych słów o swoich pracownikach…
– Bo to jest kluczowa kwestia. Jest taka słynna komedia z czasów PRL – „Nie lubię poniedziałku”, ja ją osobiście bardzo chętnie oglądam. Otóż tworząc firmę założyłem sobie, że to będzie takie miejsce, do którego wszyscy będą w poniedziałek przychodzić z radością. To był mój główny cel niefinansowy. Mam nadzieję, że on się codziennie realizuje. Zasada jest prosta: jeżeli ja jestem lojalny wobec pracowników, oni są lojalni wobec mnie. Jeżeli będę zachowywał się etycznie, mam prawo oczekiwać, że inni będą zachowywali się etycznie względem mnie. Atmosfera w naszej firmie jest rodzinna. Wszyscy mówimy sobie po imieniu. Nie ma czegoś takiego jak gabinet prezesa. Jest pokój, jak każdy inny. Wszyscy pracownicy mają dostęp do informacji o aktualnych obrotach – każdy może je sprawdzić w Intranecie. Jawne są też opisy stanowisk i zasady przyznawania awansów, a także kryteria ustalania wysokości wynagrodzeń.

– Pracownicy w firmie oceniani są metodą 360 stopni, czyli?
– Ocena dokonywana jest nie tylko przez przełożonych, ale też przez współpracowników i samego pracownika. Jej celem jest nie tylko dokonanie podsumowania wyników danej osoby za ostatni rok, ale także ukierunkowanie jej rozwoju. Chodzi o to, by każdy wzmacniał swoje talenty i mocne strony – w tym duchu planowany jest rozwój każdego członka zespołu oraz szkolenia.

– Z waszej pięknej siedziby w centrum Krakowa, z tarasu na ostatnim piętrze, widać Wawel. Czyli symbol tradycji. Pan też ją ceni, ale zarazem marzy, by Polska była zrobotyzowana co najmniej tak, jak Czechy.
– Tak. Na razie faktycznie jest z tym słabo, ciągniemy się w europejskim ogonie. Ale muszę przyznać, że ostatni rok był zaskakująco obiecujący, można nawet rzec: przełomowy. Oby! Ogromne znaczenie miały i mają tu wyraźne zmiany na rynku pracy, o których mówiliśmy wcześniej.

Kilka lat temu mieliśmy rynek pracodawcy, teraz mamy coraz bardziej rynek pracownika.
– Właśnie. Dzieje się tak z oczywistych powodów: rąk do pracy brakuje, a zarazem Polacy coraz mniej chętnie podejmują się zajęć niewdzięcznych, nielubianych, uciążliwych, a słabo płatnych. Wspomnieliśmy o demografii, o zastępowaniu na rynku pracy dotychczasowych wyżów – niżami, ale widzę też spory wpływ programu 500+. On również sprawił, że kończy się w Polsce era taniego pracownika i zaczyna era robotyzacji.

Pan początkowo był sceptyczny wobec 500+.
– Tak. Choć mam pięcioro dzieci [śmiech]. Z czasem doceniam społeczne i gospodarcze skutki tego programu. Z zastrzeżeniem, że musimy te skutki jako społeczeństwo przepracować.

– Przedsiębiorcy patrzyli dotąd na roboty z rezerwą. Teraz widać wręcz entuzjazm.
– Wiele firm po prostu nie ma wyjścia: musi się automatyzować, robotyzować, bo fizycznie brakuje ludzi do pracy. Marzy mi się przy tym, by w Polsce do historii odszedł wreszcie mit o robotach, które kradną ludziom pracę. Przecież automatyzuje się głównie zajęcia niewdzięczne, takie, w których ludzie pracować nie chcą, albo wręcz – nie powinni. To jest ogólnoświatowy trend. Polscy przedsiębiorcy zaczynają, a ponieważ są to w większości bardzo rozsądni ludzie, to może i w tym względzie Polska dołączy do globalnej czołówki? Oczywiście – z naszą pomocą.

*Zbigniew Bartuś, wieloletni dziennikarz Dziennika Polskiego, laureat najbardziej prestiżowych nagród dla dziennikarzy ekonomicznych, w tym Nagrody NBP im. Władysława Grabskiego i Nagrody im. Eugeniusza Kwiatkowskiego

Wywiad ukazał się na łamach marcowego wydania Strefa Biznesu, wydawnictwa grupy mediowej Polska Press

 

Udostępnij

Share on Facebook0Share on LinkedIn20

0 komentarzy dla “W biznesie ważny jest człowiekDodaj swój →

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *