Przemysł 4.0

Modele biznesowe w świecie Internet of Things

Powód? Brak jednoznacznie określonego modelu biznesowego, który pozwoli generować na Internet of Things równie wysokie dochody, jak na bardziej tradycyjnych technologicznych rozwiązaniach.

Model biznesowy – co to takiego?

Badania Boston Consulting Group pokazały, że z rankingu 25 najbardziej innowacyjnych firm możemy wyróżnić aż 14, których sukces był oparty na rewolucyjnym modelu biznesowym[1]. To zatem nie genialny produkt, znakomicie zoptymalizowany proces czy viralowa kampania marketingowa stoją często za rynkowymi tryumfami i porażkami. To decyzja o sposobie zarabiania pieniędzy zdaje się być najbardziej kluczowa dla losów organizacji.

Model biznesowy to bowiem, w dużym uproszczeniu, sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza generować swój dochód. W ramach opracowania modelu, organizacja musi zdecydować:

• do kogo kieruje swoje produkty?
• co będzie jej propozycją wartości?
• w jaki sposób dostarczy tę wartość klientowi?

oraz, co szczególnie istotne:

• w jaki sposób klient będzie „odpłacać” się za nasz wysiłek?

Internet of Things a modele biznesowe

Czwarta rewolucja przemysłowa kreuje jednak zupełnie nowe wyzwania związane z modelami biznesowymi. Dynamiczny rozwój technologii, ze sztuczną inteligencją I internetem rzeczy na czele sprawia, że dotychczas efektywne modele bardzo szybko tracą rynkową świeżość i zdolność do generowania dochodu.

O ile jednak budowanie biznesu w oparciu o sprzedaż rozwiązań związanych ze sztuczną inteligencją nie jest niczym innowacyjnym i niemożliwym, biznes związany z IoT nie jest już tak prostą ideą. Jak bowiem zauważają eksperci Harvard Business School – możemy opleść czujnikami dowolne urządzenie i zebrać dzięki temu mnóstwo danych. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy zastanawiamy się, co z nimi zrobić i… jak na nich zarobić.

A jak wskazuje McKinsey, aż 75% firm oferujących rozwiązania IoT upada jeszcze przed break-even.

Filary modelu biznesowego w erze IoT – pilotaż i bieżąca współpraca

Na szczęście światowe biznesy powoli przecierają szlaki w tym obszarze. Chcąc uchronić IoT od łatki „nieefektywnej technologii wyprzedzającej współczesny świat”, przemysłowi giganci podjęli w ostatnich latach szereg prób, których celem było wypracowanie modelu biznesowego dla firm związanych z internetem rzeczy.

Kluczem do sukcesu jest tutaj wypracowanie wraz z klientem programu pilotażowego. Tego rodzaju działanie gwarantuje bowiem dwa benefity – z jednej strony ułatwia odbiorcy wdrożenie IoT w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a z drugiej, daje możliwość przedstawienia wszystkich korzyści systemu na bardzo bliskim klientowi przykładzie. Jego własnej firmy.

Drugim fundamentem modeli biznesowych opartych o IoT jest stała relacja z klientem. Sprzedaż usługi i ograniczenie dalszego kontaktu do programu gwarancyjnego pozostawmy sklepom z elektroniką. Przedsiębiorstwa bazujące na internecie rzeczy mają wręcz obowiązek bieżącej współpracy z klientem po wdrożeniu rozwiązania.

W innym wypadku, odbiorca, zniechęcony problemami i nieumiejętnością korzystania z IoT (co z racji „młodości” tej technologii jest zupełnie naturalne) bardzo szybko zrezygnuje z usługi, pozbawiając nas kolejnych dopływów gotówki. Zwłaszcza w przypadku rozwiązań bazujących na subskrypcji czy też modelu SaaS (software-as-a-service).

Best Practices ze świata

Przykładami udanych wdrożeń i współpracy wokół IoT są Philips oraz GE. Pierwsza z firm, sprzedając szpitalom niezwykle nowoczesne maszyny do USG i tomografii komputerowej, zapewniła im także bieżącą obsługę z obszaru zbierania i analizy danych. Pozwoliło to placówkom oszacować liczbę sprzętu, który należy dokupić wraz ze wzrostem liczby pacjentów, jak również w porę reagować na problemy związane z ich obsługą.

GE natomiast, instalując specjalne czujniki dedykowane farmom wiatrowym, zapewniło swoim klientom również zautomatyzowany (oparty, a jakże, na IoT) system dostosowywania ustawienia turbiny względem wiatru. Pozwoliło to GE uzyskać dane dot. strat ekonomicznych wynikających z przestojów, a następnie zaplanować prace konserwacyjne na każdej turbinie, dokładnie precyzując, która z nich powinna zostać „obsłużona” jako pierwsza. GE zaoferowało także system wiążący pozyskiwane dane z bieżącą prognozą pogody, co pozwala klientom w prosty sposób szacować energię elektryczną, jaką powinni sprzedać do sieci.

[1] O. Grossmann, K. Frankenberg, M. Csik: Business Model Navigator, FT International Publishing, 2014