Sunteți manager într-o companie de producție. Vedeți o oportunitate de a dezvolta compania cu soluții noi. Știți că schimbarea tehnologică ar putea nu doar să îmbunătățească poziția competitivă a companiei, ci și să vă garanteze dezvoltarea personală. Vă sugerăm cum să începeți.

Progresele în domeniile inteligenței artificiale, automatizării și roboticii, Internetului obiectelor (Internet of things), soluțiilor de întreținere sau vizualizarea proceselor de producție, dar și mediul de afaceri în schimbare, fac din schimbarea tehnologică o necesitate în fabricile și uzinele de astăzi. Este singura modalitate de a menține poziția pe piață și șansa de creștere.

Cu toate acestea, schimbarea tehnologică nu poate consta în implementarea tuturor noutăților de pe piață. Trebuie să fie bine gândită și adaptată la specificul și nevoile reale ale unității de producție. Pentru a iniția și realiza o astfel de schimbare, sunt necesare persoane cu competențele potrivite. Cel mai adesea, sunt cei care au cunoștințe tehnice suficiente, dar și o ințelegere a afacerii astfel incat sa poată estima potențialul rentabilității investiției. Aceștia sunt, cel mai adesea, manageri de nivel mediu ca dumneavoastră. Persoane care se află adesea în atelier și înțeleg nevoile operaționale, dar au și o relație bună cu consiliul de administrație și sunt capabile să convingă conducerea superioară de anumite activități de investiții. În plus, sunt persoane ambițioase care își derivă motivația prin descoperirea posibilitaților de dezvoltare.

Cine este un lider al schimbării?

Persoanele despre care vorbim de cele mai multe ori dețin funcții de ingineri, manageri de producție sau manageri de proces, dar și funcții mai corporative, de exemplu, acționând ca unități individuale de îmbunătățire continuă. Pot fi, de asemenea, responsabili pentru investiții.

Prin poziția lor între producție și management, acești manageri de nivel mediu sunt ideal plasați pentru a iniția schimbarea. Cu toate acestea, după cum arată practica, acest lucru nu este deloc ușor.

Desigur, barierele pot fi anumite limitări personale, timiditate, diverse temeri, teama de respingere. Adesea, poate fi o cultură organizațională care nu favorizează inițiativele de jos în sus. În multe companii de producție, majoritatea inițiativelelor vin „de sus”. Conducerea este cea care identifică domeniile care necesită îmbunătățiri și impune implementarea ordinelor. Sarcina angajaților de nivel inferior este de a implementa schimbarea tehnologică, dar nu se simt responsabili pentru aceasta. Nu simt un sentiment de acțiune. Prin urmare, schimbarea, chiar dacă este introdusă, are un potențial mult mai mic comparativ cu cea solicitată de un manager de nivel mediu. O altă situație intalnită, este o organizație care este intolerantă la risc. Într-o astfel de companie, puțini oameni doresc să ia măsuri cu adevărat revoluționare.

Ce poate face un inițiator al schimbării?

O modalitate de a deschide cultura organizațională către inițiative de jos în sus poate fi introducerea unui panou de idei. Angajații lipesc bucăți de hârtie pe el, pe care scriu ce cred că trebuie îmbunătățit. Aceasta este o practică în multe organizații, dar adesea nu este suficientă pentru a transforma ideile în soluții aplicabile. Nu funcționează atunci când angajații scriu doar comentarii critice. O companie din industria metalurgică a optat pentru o strategie diferită. S-au acceptat si aceste comentarii insă cu condiția ca persoana care ridică obiecții să propună și o implementare concretă și să poată estima beneficiile pentru companie, nu doar în termeni operaționali, ci și de afaceri. În această companie, cei cu cele mai bune idei au devenit manageri de proiect și au lucrat la implementare.

Până la urmă, panoul este doar un instrument. Pentru ca schimbarea să se întâmple efectiv, un manager de nivel mediu trebuie să ia o decizie pe cont propriu și să afle care părți din operațiunile companiei necesită îmbunătățiri și să inițieze toate acțiunile adecvate pentru acestea. Acest lucru necesită abilități interpersonale, deoarece, în primul rând, trebuie să meargă la atelier și să vorbească cu persoanele care operează liniile de producție pentru a descoperi nevoile reale ale acestora. Ulterior, trebuie să meargă la superiorii săi pentru a-i convinge să investească într-o soluție specifică. Trebuie să fie capabil să arate nu doar beneficiile concrete în termeni financiari, ci și argumentele de afaceri. Este un lucru bun dacă inițiatorul schimbării în timpul discuțiilor cu conducerea este capabil să se sprijine cu materiale pregătite de o organizație externă, un grup de reflecție sau o universitate. Atunci își crește șansele de a implementa schimbarea. Uneori, trebuie să vorbească și cu persoane din poziții paralele pentru a obține, în primul rând, sprijin și, în al doilea rând, parteneri pentru prezentarea cu care crede ca o să convingă consiliul de administrație. Uneori, o astfel de coaliție are o putere de convingere mai mare.

Într-o companie din apropierea Cracoviei, o echipă formată din două persoane, inițiatorul și promotorul, au generat diverse schimbări în organizație. Unul dintre membrii săi avea competențe tehnologice, celălalt competențe de afaceri. Împreună au putut prezenta consiliului de administrație o viziune completă a schimbării, subliniind atât consecințele de afaceri (ROI), cât și cele operaționale.

Când inițiați o schimbare, este foarte important să aveți o înțelegere a tendințelor tehnologice și de afaceri. Persoana care inițiază schimbarea trebuie să știe ce este posibil și ce este optim din punct de vedere tehnic și ce este optim din punct de vedere comercial. Pentru a dobândi astfel de cunoștințe, este recomandabil să participați la târguri comerciale, dar și să urmăriți publicații de încredere în care experții din industrie vorbesc despre cele mai recente tendințe. Uneori, astfel de experți pot fi găsiți, de exemplu, pe YouTube sau Linkedin. Cursurile și sesiunile de instruire, oferă, de asemenea, o perspectivă asupra tendințelor.

Vom analiza modul de a pune în practică aceste competențe și aceste cunoștințe prin următoarele trei studii de caz. Vom prezenta exemple de persoane care au reușit să inițieze schimbarea de jos în sus și să realizeze modernizarea tehnologică în organizațiile lor.

Studii de caz

Doamna Catherine și-a început cariera la o stație radio. Apoi a lucrat în sectorul bancar timp de mulți ani. A urcat treptele de la un angajat de serie la o persoană care supraveghează fuziunile și testează noi soluții tehnologice. În etapa următoare, i s-a oferit un loc de muncă într-o companie de familie, unde s-a ocupat de managementul proiectelor și dezvoltarea strategiei. Apoi a făcut pasul către un mare concern de tipărir, achiziționat de o companie din Marea Britanie. Aici a devenit cunoscută ca lider al schimbării, datorită experienței sale extinse. Doamna Katarzyna a propus ca fabrica poloneză să devină un centru de cercetare și dezvoltare pentru întregul grup, în mare măsură autonom. Nu numai că a propus o astfel de idee, dar a elaborat și modul de finanțare a acestuia. Ca urmare, i s-a încredințat conducerea acestui proiect, a cărui componentă tehnologică a implicat investigarea automatizării operațiunilor intralogistice folosind inteligența artificială. Astăzi, doamna Catherine face parte din consiliul de administrație al companiei. A reușit să facă schimbarea nu doar prin experiență, cunoștințe în domeniul finanțelor și al managementului de proiect, ci și prin capacitatea ei de a căuta informații noi, în principal soluții tehnice din interiorul și din afara organizației.

Domnul Maciej este fiul proprietarului unei companii de materiale de construcții. Acest lucru nu înseamnă că a deținut imediat funcții de conducere superioară în organizația tatălui său. A început cu sarcini simple: manipularea mărfurilor, producție manuală, a fost chiar responsabil de încărcarea mașinilor. Apoi a trecut la funcții de management, dar a progresat și prin diverse niveluri. De regulă, copiii proprietarilor nu vin adesea cu idei noi inovatoare. Domnul Maciej, deja în funcția de director de producție și cu zeci de subordonați, a decis să inițieze o schimbare majoră. Când a apărut oportunitatea de a primi granturi pentru măsuri de modernizare în instalațiile industriale, domnul Maciej nu numai că a reușit să obțină finanțare, dar a elaborat și un plan de modernizare a producției în noua hală de producție. A căutat singur soluții tehnologice pe internet și a aflat cum era în alte companii din industrie, iar când și-a dat seama că are nevoie de sprijin, a contactat companii externe, ceea ce i-a permis să dobândească cunoștințele necesare în domeniul robotizării și automatizării. Nu numai că a fost inițiatorul schimbării, nu numai că a asigurat finanțarea necesară, dar a fost și persoana care a supravegheat întregul proces de implementare a noilor soluții. A fost prezent la fiecare etapă a asamblării și punerii în funcțiune a componentelor ulterioare. Drept urmare, astăzi, deja în calitate de COO al întregii companii, poate să coboare în hala de producție și să schimbe setările procesului de producție. Datorită deschiderii sale către noi cunoștințe, a înțeles cum să analizeze oportunitațile de afaceri ale noilor soluții tehnologice din prisma rentabilității investiției (ROI).

Domnul Peter lucra în departamentul de inginerie de proces al unei companii din industria metalurgică, cu aproximativ 150 de angajați. La un moment dat, a început să facă rezumate de la întâlniri, cu idei pentru diverse îmbunătățiri simple, ulterior trimițându-le persoanelor interesate. După un timp, a devenit asociat în organizație, fiind perceput ca o persoana cu gândirea orientată spre inovație. Când compania a trebuit să extindă producția și să construiască o nouă hală, conducerea s-a îndreptat catre el. Domnul Peter a devenit șeful departamentului de dezvoltare și calitate. Conducerea a presupus că știa cel mai bine ce mașini ar fi necesare, procesul și tehnologia. În ciuda numeroaselor sale idei și experiențe colectate, cunoștințele sale nu acopereau toate provocările. I s-a dat o nouă hală, dar nu știa cum să o umple cu mașini, mai ales că în industria metalurgică și în fabrica sa, producția trebuia să fie foarte flexibilă, deoarece comenzile se schimbau de mai multe ori pe săptămână. În ciuda deficitului de cunoștințe, domnul Peter nu a fost intimidat de sarcină. A abordat mai multe companii externe care sunt cunoscute pentru consultanță și sprijinirea zonelor industriale și a cercetat piața soluțiilor. De asemenea, a reușit să implice directorul de producție în activitatea de inovare. Tandemul creat i-a permis să pregătească analiza și materialele care susțineau întregul proiect. Cunoștințele adunate i-au permis să ducă la îndeplinire sarcina atribuită. În plus, domnul Peter a deschis organizația către o nouă abordare a colectării ideilor. Ca parte a sarcinii sale, a inițiat întâlniri cu consultanți externi, generând idei care au creat strategii si care mai târziu au format coloana vertebrală a proiectelor strategice din companie.