HR inspirujący – jak sprawić, by dział HR był równie ważny jak dział finansów?

Od lat słyszymy o tym, że nowoczesny HR powinien odgrywać rolę partnera wspierającego menedżerów w realizacji celów ich zespołów. Kiedy jeden z ideologów zarządzania – Jack Welch – podczas spotkań konferencyjnych zadaje HR-owcom pytanie: „Kto z was jest postrzegany przez swoją firmę jako równie ważny jak CFO?”, jedynie kilka procent obecnych nieśmiało podnosi rękę do góry. Dlaczego tak się dzieje?

Odwołajmy się za Welchem do metafory firmy jako drużyny piłkarskiej: nikomu z nas nie przyszłoby do głowy, że księgowy (z całym szacunkiem i sympatią do roli CFO) jest najważniejszy, wszyscy postawiliby na menedżera kierującego zawodnikami.

Dlaczego więc HR-owcy w wielu przypadkach wciąż nie potrafią – mimo wielu publikacji i dyskusji na ten temat – zbudować czy redefiniować swojej pozycji w organizacji? Odpowiedzi może być kilka, sama skupię się na jednej z nich. Bądźmy szczerzy, mało jest w środowisku HR osób zainteresowanych poszerzeniem swojego spojrzenia na organizację, know-how i narzędzia pozwalające na optymalne zintegrowanie wiedzy o poszczególnych funkcjach przedsiębiorstwa i zastosowanie jej w swojej organizacji.

Czas zacząć inspirować, a nie reagować

HR spełnia w organizacji głównie funkcję odtwórczą, reagującą (jeśli w ogóle) na zdarzenia, a nie inspirującą. Dlaczego tak się dzieje? Pewnie z wielu powodów, spośród których kluczowym jest niewystarczająca w kontekście współczesnych potrzeb organizacji wiedza o mechanizmach i narzędziach zarządzania biznesem. A przecież wąskie, ograniczone do jednej specjalności myślenie prowadzi do utraty pozycji, konkurencyjności i oddalania się od najlepszych. Nie chodzi tu tylko o nas, pracowników, ale przede wszystkim o organizacje, w których pracujemy i w zarządzaniu którymi partycypujemy.

A gdyby tak potraktować funkcję HR-owca szerzej? Ukierunkować ją bardziej na inspirowanie biznesu niż wspieranie z tylnej pozycji? To bardzo możliwe i z pewnością pożądane przez biznes podejście, wymagające jednak posługiwania się językiem branżowym. Staje się to trudne przede wszystkim wówczas, kiedy nie wszyscy przedstawiciele biznesu rozumieją ten żargon – choć niewątpliwie rozumieć go powinni.

W tym artykule postaram się pokazać kilka narzędzi zarządzania biznesowego, które można zaimplementować w obszarze zarządzania ludźmi dla budowy postaw pożądanych przez prawie każdą organizację: zaangażowania, lojalności, kreatywności. Wszystkie omówione narzędzia można – być może nawet należy – potraktować też jako narzędzia efektywnej komunikacji z pracownikami.

Jak zbudować transparentną kulturę organizacyjną?

HR-owcy z wykształceniem psychologicznym, do których się nie zaliczam, są z pewnością w stanie przedstawić pełen zestaw czynników zaangażowania. W mojej opinii jednym z kluczowych elementów je budujących jest kultura transparentności i angażowania (rozumianego jako zapraszanie do dialogu oraz wspólnego generowania kierunków działania i rozwoju organizacji). Na tego typu kulturę organizacyjną składa się przede wszystkim jasne komunikowanie celów biznesowych: z czego one wynikają i jak zamierzamy je osiągnąć, a także w jaki sposób pracownik na swoim stanowisku może wesprzeć ich realizację (czyli skuteczna kaskada celów).

Jasne komunikowanie celów to podstawa transparentnej kultury organizacyjnej

Jak budować taką kulturę? Przede wszystkim dział HR ma znakomite pole do inspirowania biznesu. Oto kilka pomysłów.

Po pierwsze, budujmy kulturę angażowania i zaangażowania, wykorzystując znane narzędzia biznesowe: macierz McKinseya, macierz innowacji, Business Balanced Scorecard.

Od ogółu do szczegółu – Macierz McKinseya (GE)

Jak HR może wesprzeć Zarząd w budowaniu celów strategicznych w ramach kultury transparentności i angażowania? Znakomitym według mnie narzędziem jest macierz McKinseya.

Macierz ta, zwana również macierzą GE (odpowiednio: od nazwy organizacji, która ją opracowała, i nazwy instytucji, na potrzeby której została przygotowana), jest dziewięciopolową konstrukcją, opierającą się na następujących założeniach:

  1. należy rozwijać działalność w sektorach najbardziej atrakcyjnych i likwidować produkty z działów mniej interesujących;
  2. powinno się skupiać na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej i wycofywać się z tych, których konkurencyjność jest słaba.

Na osi y, mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu, oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z obszarów, w których działa przedsiębiorstwo. Na osi x na podstawie badania czynników sukcesu każdego z przemysłów oznaczamy pozycję strategiczną, jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo.

Czym może być macierz GE w kontekście zarządzania ludźmi? Narzędziem budowy wspólnego i spójnego rozumienia status quo firmy, czyli naszej rzeczywistej pozycji na rynku. Pozwala na opracowanie mocnych i słabych stron organizacji w kontekście produktów i rynków, na których funkcjonuje. Angażowanie menedżerów – nie tylko ścisłego kierownictwa – i innych ważnych osób w definiowanie tych kwestii jest niezwykle istotne dla budowania lojalności i motywacji do działania.

Klasyfikujemy pomysły – macierz innowacji (Now-How-Wow)

Kiedy mamy już wizję ogólną, czas przejść do formułowania pomysłów, które pomogą nam zbudować silniejszą pozycję rynkową, redefiniować rangę lub ją po prostu utrzymać. Do pobudzenia myślenia kreatywnego można wykorzystać macierz innowacji (macierz Now-How-Wow).

Jest ona narzędziem klasyfikowania innowacyjnych pomysłów pod względem skali trudności ich wdrożenia. I tak:

  • w miejscu Now wpisujemy pomysły, które już w jakimś sensie znamy i wiemy, jak je zrealizować;
  • projekty oryginalne, innowacyjne, bardzo trudne do wykonania i wdrożenia dodajemy w polu How?. Ten obszar można wykorzystać do planowania w dłuższej perspektywie;
  • w sekcji Wow! gromadzimy pomysły ciekawe i oryginalne, stosunkowo łatwe do wprowadzenia (tzw. „złote strzały”).

Aby uniknąć ambicjonalnych dyskusji uczestników warsztatu kreatywnego na temat priorytetów wdrożeniowych, warto zaangażować ich w stworzenie macierzy decyzyjnej, która zobiektywizuje dany wybór w oparciu o jego rzeczywisty potencjał, oceniany w kontekście kryteriów koniecznych i pożądanych. To kolejny instrument przydatny w pracy, której produktem jest lista pomysłów do realizacji.

Czym może być macierz Now-How-Wow w kontekście zarządzania ludźmi? Narzędziem pobudzania kreatywności, wprowadzania innowacji i ćwiczenia umiejętności pracy zespołowej. Podobnie jak wszystkie prezentowane tu narzędzia jest też instrumentem budowania poczucia wpływu.

Połączenie obu macierzy – Business Balanced Scorecard

W jakie narzędzie najlepiej ubrać żmudnie wypracowane w ramach pracy nad obiema macierzami cele? Oto Business Balanced Scorecard.

Business Balanced Scorecard, czyli Strategiczna Karta Wyników, jest wypracowaną przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona koncepcją zarządzania, zgodnie z którą osiągnięcia przedsiębiorstwa powinny być mierzone i analizowane w perspektywach:

  • finansowej,
  • klientów,
  • procesów wewnętrznych,
  • wiedzy i rozwoju.

W ramach każdej z perspektyw ustala się cele strategiczne i mierniki celów oraz wyznacza ich wartości docelowe (cele szczegółowe). Takie patrzenie na efektywność przedsiębiorstwa realizuje potrzebę jego zrównoważonego rozwoju.

BBSC to koncepcja ułatwiająca ukierunkowanie działań organizacji na realizację i aktualizację określonych zamierzeń strategicznych, a w konsekwencji na stworzenie organizacji zorientowanej na strategię. Jest to również narzędzie zarządzania ryzykiem biznesowym, pozwalające na bieżące monitorowanie postępu w realizacji poszczególnych celów strategicznych i identyfikowanie barier w ich realizacji.

Zainteresowanym pogłębieniem wiedzy o BBSC polecam lekturę książki Kaplana i Nortona Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie.

Czym może być BBSC w kontekście potrzeb związanych z zarządzaniem ludźmi? Narzędziem komunikowania, wyjaśniania i egzekwowania strategii. Instrumentem budującym zaangażowanie i wspierającym kulturę zarządzania przez cele.

Efekt? Nowa rola HR

Rola HR jawi się w procesie implementacji wymienionych narzędzi jako kluczowa. Poza tym, że dział musi uzyskać przychylność władz firmy dla nowej jakości zarządzania, to również powinien potrafić zmoderować warsztat strategiczny oraz wesprzeć menedżerów w kaskadowaniu celów. I oczywiście, jak zawsze, skutecznie monitorować i ewaluować tę nową jakość organizacyjną. HR proponujący nowe podejście zyskuje nowy wymiar – inspiratora zmian procesowych i kulturowych.

A zatem HR-owcy! Dajcie się zainspirować biznesowi i sami inspirujcie go skutecznie i z przyjemnością! Wdrażajcie kompleksowo i stosujcie interdyscyplinarne narzędzia, zaskakujcie samych siebie wszechstronnością rozwiązań, realizując w ten sposób algorytm skutecznego wdrażania kultury zaangażowania.

Jeśli masz ochotę wymienić się ze mną swoimi spostrzeżeniami w zakresie tematu tego artykułu, napisz, proszę na adres molejnicka@hrbase.pl.

Marta Olejnicka

Źródła zdjęć:

https://unsplash.com/photos/wD1LRb9OeEo

https://unsplash.com/photos/FoiZoPtxSyA

<p>Udostępnij</p>Share on Facebook
Facebook
0Share on LinkedIn
Linkedin

Opublikuj

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Czytaj więcej