Architektura zmiany

Już starożytni uważali, że nie ma jednego określonego porządku świata, a jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana. Dobrze zaprojektowana napędza rozwój i pomaga budować kolejne piętra sukcesu. Jak przygotować się do zmiany, zwłaszcza w kontekście przemysłowych rewolucji, rozmawiamy z Michałem Łopacińskim *.

Renata Poreda, Biznes i Produkcja: Największymi wyzwaniami dla przemysłu od zawsze były transformacje, i to na wielu płaszczyznach – tak ludzkiej, jak i technologicznej. Obecnie dużo mówi się o największych wyzwaniach, jakie stoją przed ludźmi wobec Przemysłu 4.0. No właśnie – co dla Pana oznacza Przemysł 4.0 i czy w praktyce spotkał się Pan z tą ideą?

Michał Łopaciński, Entra Group: Przemysł 4.0, jako koncepcja i wizja sposobu zarządzania fabryką, zaczyna zdobywać coraz większy zasięg i krąg zainteresowanych. Integracja informacji i zautomatyzowanej analityki wraz z rozszerzonymi możliwościami interpretacyjnymi i decyzyjnymi (część cybernetyczna) przy odpowiednio ułożonych procesach operacyjnych dla wykorzystania tej informacji (część integracji z ludźmi) pozwala na znaczącą poprawę zarządzania fabryką, a przez to spotyka się z coraz większym zainteresowaniem w firmach, którym nie wystarcza już po prostu automatyczne zbieranie danych z maszyn, linii i urządzeń. Firmy te zaczynają widzieć potrzebę i możliwość prowadzenia rozwiązań sieciowych w sterowaniu i zarządzaniu procesami operacyjnymi. Na rynku Europy Centralnej i Wschodniej nie jest to jednak jeszcze idea szczególnie szeroko rozpowszechniona. Spora część firm jest dopiero w trakcie rozszerzania informatyzacji i rozważania automatyzacji tak, aby w połączeniu ze świadomym wykorzystaniem ich efektów przez pracowników uzyskać łatwość zarządzania i elastyczność funkcjonowania działów operacyjnych. Biorąc jednak pod uwagę to, co oferują dziś technologie informatyczne daje to „łatwy start” w zarządzanie zgodne z ideami Przemysłu 4.0.

Prowadzi Pan wiele projektów, zarówno w polskich jak i zagranicznych firmach. Jak adaptują się do zmian ludzie w różnych miejscach?

Adaptacja ludzi do zmian w większości przypadków jest niemal niezależna od geografii. Bardzo silnie zależy ona natomiast od tzw. kultury korporacyjnej oraz od sposobu działania i zachowania kierownictwa. Jeżeli kierownictwo, ze szczególnym uwzględnieniem Prezesa i/lub Dyrektora firmy / zakładu, odnosi się do zmian pozytywnie, rozumie i aktywnie wspiera wprowadzane zmiany – ludzie, zwłaszcza na szczeblu średnim i niższym, zazwyczaj łatwo się do tych zmian adaptują. Jeżeli stosunek najważniejszych osób w firmie i/lub zespołu kierowniczego/ kadry dyrektorskiej jest sceptyczny, bądź ironiczny – ludzie natychmiast to wyczuwają i na udaną, a tym bardziej trwałą zmianę raczej nie ma co liczyć. Dotyczy to wszelkich rodzajów zmian – zarówno np. prostych modyfikacji systemu raportowego, jak i skomplikowanych wdrożeń systemów zautomatyzowanego zarządzania produkcją. Oczywiście dla sukcesu zawsze kluczowy jest odpowiedni sposób wprowadzania zmian, analiza potrzeb i postaw, wsparcie ludzi w procesie zmian tak, aby czuli się oni ich ważną częścią, a nie bezwolnym trybikiem.

Co jest największą barierą przy wprowadzaniu zmian? Jak sobie z nimi poradzić?

Najczęściej podstawowym problemem jest komunikacja. Zazwyczaj jest ona spóźniona lub „tylko” nieodpowiednio sformułowana bądź źle zaadresowana, jednak czasem w ogóle jej brak. Tymczasem wszelkie zmiany wymagają odpowiedniego przygotowania osób, których ta zmiana dotyczy, a najlepiej przynajmniej poinformowania także szerszego otoczenia. W naszym kontekście kulturowym, a w Polsce zwłaszcza, mamy ze zmianami dodatkowy problem – przeważnie wszyscy wiedzą lepiej. Każdy jest przecież ekspertem od zarządzania firmą, organizacji produkcji, ponoszenia kosztów przez firmę. Widać to zresztą na każdym kroku życia społecznego. Dlatego tym bardziej ważne jest, aby zmiany odpowiednio przygotowywać, tzn. przeprowadzić niezbędną analizę zaangażowanych stron (kto i jak wpływa na zmianę oraz na kogo i jak wpływa zmiana), przygotować plan zarządzania ryzykiem, a następnie plan komunikacji. O takim podejściu, z wypracowaniem Karty Transformacji pisaliśmy zresztą szerzej w poprzednich numerach BiP.  I jeszcze jeden kluczowy punkt – po analizie i  wypracowaniu odpowiednich wytycznych do wprowadzania zmian trzeba się ich jeszcze trzymać! W wielu przypadkach zmian dokument co prawda powstaje, ale potem ląduje wśród innych papierów zbędnych bądź zapomnianych. Zwykle przy podsumowaniu takiego procesu zmian wraca się do tego dokumentu i okazuje się, że przecież gros problemów, z którymi walczyliśmy przewidzieliśmy wcześniej. Tylko dlaczego im nie zapobiegliśmy?

Zmiana już tu jest. Takie stwierdzenie często pada w kontekście Przemysłu 4.0. Czy jest jakiś sposób na to, żeby się do zmiany przygotować?

Firmy zmieniają się cały czas w mniejszym lub większym stopniu. Koncepcje Przemysłu 4.0 też wprowadzane są przecież stopniowo, więc tak: zdecydowanie zmiana już tu jest. Jest z nami cały czas. W pewnym momencie tylko różne wątki zmiany łączone są w jeden spójny system i „nagle” powstaje coś nowego. Tak samo jest z Przemysłem 4.0. Pojawiają się elementy, a potem nagle okazuje się, że po ich połączeniu dostajemy nową jakość. Jeżeli popatrzymy na główne przyczyny porażek i problemów we wdrażaniu zmian, zwłaszcza dłuższych i szerszych, to na pierwsze miejsce wysuwa się brak komunikacji. W efekcie mamy w firmach nieprzygotowanych lub „opornych” ludzi, zresztą zwykle z różnych przyczyn na różnych szczeblach. Żeby zapobiec problemom i dobrze się przygotować, trzeba przede wszystkim wiedzieć czego się od zmiany oczekuje. Innymi słowy, trzeba mieć wizję stanu docelowego, wiedzieć jakie jest uzasadnienie zmian, co na zmianach zyska firma, co zyskają (lub stracą!) ludzie (jako grupy lub jednostki). Te kwestie muszą być uzgodnione przez całą wyższą kadrę kierowniczą, żeby nie okazało się, że później każdy będzie szedł w swoją stronę. Gdy już to mamy, trzeba odpowiednio przygotować resztę załogi – od średniego szczebla po pracowników liniowych. W końcu to oni będą żyli z tymi zmianami na co dzień i to od nich w bardzo dużej mierze zależy sukces tych zmian. A do tego właśnie służy m.in. odpowiednia komunikacja.

Mówi się o różnych postawach ludzi wobec zmian, z jakimi najczęściej spotkał się Pan w swojej praktyce zawodowej?

Każdy człowiek stykając się ze zmianą przechodzi kilka etapów – od negacji, przez opór (czynny lub bierny), poznawanie nowego, po akceptację. I dotyczy to wszelkich aspektów życia, które wiążą się z przyzwyczajeniami, odruchami, czy upodobaniami. U niektórych proces ten zachodzi szybciej, gdyż są bardziej otwarci na zmiany i świat, u niektórych wolniej i ze znacznie większymi oporami. Tak naprawdę w warunkach firm postawy ludzi w największym stopniu zależą od kultury i klimatu organizacyjnego, czyli de facto od tego, jak zachowują się i działają kluczowe osoby w firmie. To one tworzą środowisko, w którym zmiana albo przychodzi łatwo, albo jest ciągłą walką.

Postawy wobec zmian zależą też od poziomu danej osoby w firmie. Przeważnie wyższa kadra kierownicza jest „generalnie za”, choć często nie jest to uzgodnione „za”, tzn. każdy pojmuje je nieco inaczej i generalnie będąc „za” ciągnie trochę w swoją stronę. Z kolei pracownicy liniowi – operatorzy, technicy… – przeważnie do sensownych zmian przekonują się najłatwiej, zwłaszcza jeżeli taka zmiana ułatwia im życie i nie jest bezpośrednim zagrożeniem. Najbardziej skomplikowana sytuacja jest przeważnie ze średnią kadrą kierowniczą, która ma różne obawy, powodujące, że popada w całe spektrum postaw wobec zmiany – od gorącego „za”, przez neutralne „no zobaczmy”, po równie zajadłe „przeciw”.

Przeprowadzenie zmiany w 5 krokach – czy to możliwe?

W pięciu krokach? Pewnie tak, jeżeli je tylko odpowiednio zdefiniujemy. Spróbujmy w sposób, który wynika z zasad i założeń zarządzania zmianą, przyjmując jednak, że krokiem „0” będzie wiara w sukces. To raczej nie będzie pogwałceniem 5 kroków, bo jeszcze nic nie robimy, ale bez tego przekonania szansa na udaną zmianę będzie nikła. Spróbujmy zatem tak:

Krok 1: Określenie czego chcemy jako firma od zmiany – tu najlepiej sformułować zwartą i jasną wizję stanu docelowego – jak będzie wyglądać sukces naszych działań, jak będzie działać zakład / linia proces / ludzie / system.

Krok 2: Przygotowanie do zmiany – określenie konkretnych celów (np. poprzez wskaźniki KPI), terminów realizacji, analiza zainteresowanych stron  plan zarządzania ryzykiem, plan komunikacji – najlepiej używając do tego formalnej Karty Transformacji. To pozwoli zawsze móc wrócić do założeń nie tylko w pamięci.

Krok 3: Podział na zarządzalne i logiczne etapy – spora część procesów zmian jest dość obszerna i dotyka różnych obszarów i osób, dlatego warto, korzystając z podejścia projektowego, podzielić je na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu. Ważne, żeby był to podział logiczny dla wdrażanych zmian, a nie sztucznie narzucony, np. plan kwartalny.

Krok 4: Przygotowanie ludzi – w teoriach zarządzania zmianą wiele uwagi poświęca się emocjom, zatem teraz pora zacząć realizować przygotowany wcześniej plan komunikacji, wplatając weń elementy emocjonalne – nasza zmiana jest ważna, potrzebna, takim a takim osobom przyniesie takie a takie korzyści itd. Komunikacja „zimna” i technokratyczna nie przynosi najlepszych efektów.

Krok 5: Konsekwentne, ale uważne realizowanie projektu – wdrażanie zmian realizujemy wg przygotowanego planu i etapów, słuchając ludzi i uważnie obserwując co się dzieje. W razie potrzeby reagujemy i modyfikujemy plan działań, plan zarządzania ryzykiem i plan komunikacji. Ważne na tym etapie jest, by chwalić za sukcesy, nie krytykować za (niekiedy bardzo drobne) problemy, opóźnienia itp.

No i skończyło nam się 5 kroków. Prawie się udało, ale został jeszcze jeden ważny, często pomijany element.

Ale skoro mieliśmy krok „0”, to możemy chyba mieć też coś na deser po udanej zmianie? Otóż na koniec bardzo ważne jest odpowiednie świętowanie sukcesów, które w naszej kulturze często umyka uwadze lub ogranicza się np. do premii dla kierownika projektu. Jeżeli nasz projekt osiągnął sukces, to powinniśmy to odpowiednio uczcić, możliwie ze wszystkimi jego uczestnikami oraz osobami, w których obszarze projekt został zrealizowany.

To co, pizza dla wszystkich?

*MICHAŁ ŁOPACIŃSKI – Partner i Prezes Entra Group Sp. z o.o. WCM Master Trainer, specjalizuje się w doradztwie strategicznym przy zmianach organizacyjnych i wspieraniu budowania własnych systemów doskonalenia Klientów.

Wywiad ukazał się w piśmie Biznes i Produkcja nr 15.  

Zapisz się na prenumeratę

<p>Udostępnij</p>Share on Facebook
Facebook
0Share on LinkedIn
Linkedin

2 komentarze dla “Architektura zmianyDodaj swój →

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *