Micha\u0142 \u0141opaci\u0144ski, Entra Group: <\/strong>Przemys\u0142 4.0, jako koncepcja i wizja sposobu zarz\u0105dzania fabryk\u0105, zaczyna zdobywa\u0107 coraz wi\u0119kszy zasi\u0119g i kr\u0105g zainteresowanych. Integracja informacji i zautomatyzowanej analityki wraz z rozszerzonymi mo\u017cliwo\u015bciami interpretacyjnymi i decyzyjnymi (cz\u0119\u015b\u0107 cybernetyczna) przy odpowiednio u\u0142o\u017conych procesach operacyjnych dla wykorzystania tej informacji (cz\u0119\u015b\u0107 integracji z lud\u017ami) pozwala na znacz\u0105c\u0105 popraw\u0119 zarz\u0105dzania fabryk\u0105, a przez to spotyka si\u0119 z coraz wi\u0119kszym zainteresowaniem w firmach, kt\u00f3rym nie wystarcza ju\u017c po prostu automatyczne zbieranie danych z maszyn, linii i urz\u0105dze\u0144. Firmy te zaczynaj\u0105 widzie\u0107 potrzeb\u0119 i mo\u017cliwo\u015b\u0107 prowadzenia rozwi\u0105za\u0144 sieciowych w sterowaniu i zarz\u0105dzaniu procesami operacyjnymi. Na rynku Europy Centralnej i Wschodniej nie jest to jednak jeszcze idea szczeg\u00f3lnie szeroko rozpowszechniona. Spora cz\u0119\u015b\u0107 firm jest dopiero w trakcie rozszerzania informatyzacji i rozwa\u017cania automatyzacji tak, aby w po\u0142\u0105czeniu ze \u015bwiadomym wykorzystaniem ich efekt\u00f3w przez pracownik\u00f3w uzyska\u0107 \u0142atwo\u015b\u0107 zarz\u0105dzania i elastyczno\u015b\u0107 funkcjonowania dzia\u0142\u00f3w operacyjnych. Bior\u0105c jednak pod uwag\u0119 to, co oferuj\u0105 dzi\u015b technologie informatyczne daje to \u201e\u0142atwy start\u201d w zarz\u0105dzanie zgodne z ideami Przemys\u0142u 4.0.<\/p>\n Adaptacja ludzi do zmian w wi\u0119kszo\u015bci przypadk\u00f3w jest niemal niezale\u017cna od geografii. Bardzo silnie zale\u017cy ona natomiast od tzw. kultury korporacyjnej oraz od sposobu dzia\u0142ania i zachowania kierownictwa. Je\u017celi kierownictwo, ze szczeg\u00f3lnym uwzgl\u0119dnieniem Prezesa i\/lub Dyrektora firmy \/ zak\u0142adu, odnosi si\u0119 do zmian pozytywnie, rozumie i aktywnie wspiera wprowadzane zmiany \u2013 ludzie, zw\u0142aszcza na szczeblu \u015brednim i ni\u017cszym, zazwyczaj \u0142atwo si\u0119 do tych zmian adaptuj\u0105. Je\u017celi stosunek najwa\u017cniejszych os\u00f3b w firmie i\/lub zespo\u0142u kierowniczego\/ kadry dyrektorskiej jest sceptyczny, b\u0105d\u017a ironiczny \u2013 ludzie natychmiast to wyczuwaj\u0105 i na udan\u0105, a tym bardziej trwa\u0142\u0105 zmian\u0119 raczej nie ma co liczy\u0107. Dotyczy to wszelkich rodzaj\u00f3w zmian \u2013 zar\u00f3wno np. prostych modyfikacji systemu raportowego, jak i skomplikowanych wdro\u017ce\u0144 system\u00f3w zautomatyzowanego zarz\u0105dzania produkcj\u0105. Oczywi\u015bcie dla sukcesu zawsze kluczowy jest odpowiedni spos\u00f3b wprowadzania zmian, analiza potrzeb i postaw, wsparcie ludzi w procesie zmian tak, aby czuli si\u0119 oni ich wa\u017cn\u0105 cz\u0119\u015bci\u0105, a nie bezwolnym trybikiem.<\/p>\n Najcz\u0119\u015bciej podstawowym problemem jest komunikacja. Zazwyczaj jest ona sp\u00f3\u017aniona lub \u201etylko\u201d nieodpowiednio sformu\u0142owana b\u0105d\u017a \u017ale zaadresowana, jednak czasem w og\u00f3le jej brak. Tymczasem wszelkie zmiany wymagaj\u0105 odpowiedniego przygotowania os\u00f3b, kt\u00f3rych ta zmiana dotyczy, a najlepiej przynajmniej poinformowania tak\u017ce szerszego otoczenia. W naszym kontek\u015bcie kulturowym, a w Polsce zw\u0142aszcza, mamy ze zmianami dodatkowy problem \u2013 przewa\u017cnie wszyscy wiedz\u0105 lepiej. Ka\u017cdy jest przecie\u017c ekspertem od zarz\u0105dzania firm\u0105, organizacji produkcji, ponoszenia koszt\u00f3w przez firm\u0119. Wida\u0107 to zreszt\u0105 na ka\u017cdym kroku \u017cycia spo\u0142ecznego. Dlatego tym bardziej wa\u017cne jest, aby zmiany odpowiednio przygotowywa\u0107, tzn. przeprowadzi\u0107 niezb\u0119dn\u0105 analiz\u0119 zaanga\u017cowanych stron (kto i jak wp\u0142ywa na zmian\u0119 oraz na kogo i jak wp\u0142ywa zmiana), przygotowa\u0107 plan zarz\u0105dzania ryzykiem, a nast\u0119pnie plan komunikacji. O takim podej\u015bciu, z wypracowaniem Karty Transformacji pisali\u015bmy zreszt\u0105 szerzej w poprzednich numerach BiP.\u00a0 I jeszcze jeden kluczowy punkt \u2013 po analizie i\u00a0 wypracowaniu odpowiednich wytycznych do wprowadzania zmian trzeba si\u0119 ich jeszcze trzyma\u0107! W wielu przypadkach zmian dokument co prawda powstaje, ale potem l\u0105duje w\u015br\u00f3d innych papier\u00f3w zb\u0119dnych b\u0105d\u017a zapomnianych. Zwykle przy podsumowaniu takiego procesu zmian wraca si\u0119 do tego dokumentu i okazuje si\u0119, \u017ce przecie\u017c gros problem\u00f3w, z kt\u00f3rymi walczyli\u015bmy przewidzieli\u015bmy wcze\u015bniej. Tylko dlaczego im nie zapobiegli\u015bmy?<\/p>\n Firmy zmieniaj\u0105 si\u0119 ca\u0142y czas w mniejszym lub wi\u0119kszym stopniu. Koncepcje Przemys\u0142u 4.0 te\u017c wprowadzane s\u0105 przecie\u017c stopniowo, wi\u0119c tak: zdecydowanie zmiana ju\u017c tu jest. Jest z nami ca\u0142y czas. W pewnym momencie tylko r\u00f3\u017cne w\u0105tki zmiany \u0142\u0105czone s\u0105 w jeden sp\u00f3jny system i \u201enagle\u201d powstaje co\u015b nowego. Tak samo jest z Przemys\u0142em 4.0. Pojawiaj\u0105 si\u0119 elementy, a potem nagle okazuje si\u0119, \u017ce po ich po\u0142\u0105czeniu dostajemy now\u0105 jako\u015b\u0107. Je\u017celi popatrzymy na g\u0142\u00f3wne przyczyny pora\u017cek i problem\u00f3w we wdra\u017caniu zmian, zw\u0142aszcza d\u0142u\u017cszych i szerszych, to na pierwsze miejsce wysuwa si\u0119 brak komunikacji. W efekcie mamy w firmach nieprzygotowanych lub \u201eopornych\u201d ludzi, zreszt\u0105 zwykle z r\u00f3\u017cnych przyczyn na r\u00f3\u017cnych szczeblach. \u017beby zapobiec problemom i dobrze si\u0119 przygotowa\u0107, trzeba przede wszystkim wiedzie\u0107 czego si\u0119 od zmiany oczekuje. Innymi s\u0142owy, trzeba mie\u0107 wizj\u0119 stanu docelowego, wiedzie\u0107 jakie jest uzasadnienie zmian, co na zmianach zyska firma, co zyskaj\u0105 (lub strac\u0105!) ludzie (jako grupy lub jednostki). Te kwestie musz\u0105 by\u0107 uzgodnione przez ca\u0142\u0105 wy\u017csz\u0105 kadr\u0119 kierownicz\u0105, \u017ceby nie okaza\u0142o si\u0119, \u017ce p\u00f3\u017aniej ka\u017cdy b\u0119dzie szed\u0142 w swoj\u0105 stron\u0119. Gdy ju\u017c to mamy, trzeba odpowiednio przygotowa\u0107 reszt\u0119 za\u0142ogi \u2013 od \u015bredniego szczebla po pracownik\u00f3w liniowych. W ko\u0144cu to oni b\u0119d\u0105 \u017cyli z tymi zmianami na co dzie\u0144 i to od nich w bardzo du\u017cej mierze zale\u017cy sukces tych zmian. A do tego w\u0142a\u015bnie s\u0142u\u017cy m.in. odpowiednia komunikacja.<\/p>\n Ka\u017cdy cz\u0142owiek stykaj\u0105c si\u0119 ze zmian\u0105 przechodzi kilka etap\u00f3w \u2013 od negacji, przez op\u00f3r (czynny lub bierny), poznawanie nowego, po akceptacj\u0119. I dotyczy to wszelkich aspekt\u00f3w \u017cycia, kt\u00f3re wi\u0105\u017c\u0105 si\u0119 z przyzwyczajeniami, odruchami, czy upodobaniami. U niekt\u00f3rych proces ten zachodzi szybciej, gdy\u017c s\u0105 bardziej otwarci na zmiany i \u015bwiat, u niekt\u00f3rych wolniej i ze znacznie wi\u0119kszymi oporami. Tak naprawd\u0119 w warunkach firm postawy ludzi w najwi\u0119kszym stopniu zale\u017c\u0105 od kultury i klimatu organizacyjnego, czyli de facto <\/em>od tego, jak zachowuj\u0105 si\u0119 i dzia\u0142aj\u0105 kluczowe osoby w firmie. To one tworz\u0105 \u015brodowisko, w kt\u00f3rym zmiana albo przychodzi \u0142atwo, albo jest ci\u0105g\u0142\u0105 walk\u0105.<\/p>\n Postawy wobec zmian zale\u017c\u0105 te\u017c od poziomu danej osoby w firmie. Przewa\u017cnie wy\u017csza kadra kierownicza jest \u201egeneralnie za\u201d, cho\u0107 cz\u0119sto nie jest to uzgodnione \u201eza\u201d, tzn. ka\u017cdy pojmuje je nieco inaczej i generalnie b\u0119d\u0105c \u201eza\u201d ci\u0105gnie troch\u0119 w swoj\u0105 stron\u0119. Z kolei pracownicy liniowi \u2013 operatorzy, technicy… \u2013 przewa\u017cnie do sensownych zmian przekonuj\u0105 si\u0119 naj\u0142atwiej, zw\u0142aszcza je\u017celi taka zmiana u\u0142atwia im \u017cycie i nie jest bezpo\u015brednim zagro\u017ceniem. Najbardziej skomplikowana sytuacja jest przewa\u017cnie ze \u015bredni\u0105 kadr\u0105 kierownicz\u0105, kt\u00f3ra ma r\u00f3\u017cne obawy, powoduj\u0105ce, \u017ce popada w ca\u0142e spektrum postaw wobec zmiany \u2013 od gor\u0105cego \u201eza\u201d, przez neutralne \u201eno zobaczmy\u201d, po r\u00f3wnie zajad\u0142e \u201eprzeciw\u201d.<\/p>\n W pi\u0119ciu krokach? Pewnie tak, je\u017celi je tylko odpowiednio zdefiniujemy. Spr\u00f3bujmy w spos\u00f3b, kt\u00f3ry wynika z zasad i za\u0142o\u017ce\u0144 zarz\u0105dzania zmian\u0105, przyjmuj\u0105c jednak, \u017ce krokiem \u201e0\u201d b\u0119dzie wiara w sukces. To raczej nie b\u0119dzie pogwa\u0142ceniem 5 krok\u00f3w, bo jeszcze nic nie robimy, ale bez tego przekonania szansa na udan\u0105 zmian\u0119 b\u0119dzie nik\u0142a. Spr\u00f3bujmy zatem tak:<\/p>\n Krok 1: Okre\u015blenie czego chcemy jako firma od zmiany \u2013 tu najlepiej sformu\u0142owa\u0107 zwart\u0105 i jasn\u0105 wizj\u0119 stanu docelowego \u2013 jak b\u0119dzie wygl\u0105da\u0107 sukces naszych dzia\u0142a\u0144, jak b\u0119dzie dzia\u0142a\u0107 zak\u0142ad \/ linia proces \/ ludzie \/ system.<\/p>\n Krok 2: Przygotowanie do zmiany \u2013 okre\u015blenie konkretnych cel\u00f3w (np. poprzez wska\u017aniki KPI), termin\u00f3w realizacji, analiza zainteresowanych stron\u00a0 plan zarz\u0105dzania ryzykiem, plan komunikacji \u2013 najlepiej u\u017cywaj\u0105c do tego formalnej Karty Transformacji. To pozwoli zawsze m\u00f3c wr\u00f3ci\u0107 do za\u0142o\u017ce\u0144 nie tylko w pami\u0119ci.<\/p>\n Krok 3: Podzia\u0142 na zarz\u0105dzalne i logiczne etapy \u2013 spora cz\u0119\u015b\u0107 proces\u00f3w zmian jest do\u015b\u0107 obszerna i dotyka r\u00f3\u017cnych obszar\u00f3w i os\u00f3b, dlatego warto, korzystaj\u0105c z podej\u015bcia projektowego, podzieli\u0107 je na mniejsze, \u0142atwiejsze w zarz\u0105dzaniu. Wa\u017cne, \u017ceby by\u0142 to podzia\u0142 logiczny dla wdra\u017canych zmian, a nie sztucznie narzucony, np. plan kwartalny.<\/p>\n Krok 4: Przygotowanie ludzi \u2013 w teoriach zarz\u0105dzania zmian\u0105 wiele uwagi po\u015bwi\u0119ca si\u0119 emocjom, zatem teraz pora zacz\u0105\u0107 realizowa\u0107 przygotowany wcze\u015bniej plan komunikacji, wplataj\u0105c we\u0144 elementy emocjonalne \u2013 nasza zmiana jest wa\u017cna, potrzebna, takim a takim osobom przyniesie takie a takie korzy\u015bci itd. Komunikacja \u201ezimna\u201d i technokratyczna nie przynosi najlepszych efekt\u00f3w.<\/p>\n Krok 5: Konsekwentne, ale uwa\u017cne realizowanie projektu \u2013 wdra\u017canie zmian realizujemy wg przygotowanego planu i etap\u00f3w, s\u0142uchaj\u0105c ludzi i uwa\u017cnie obserwuj\u0105c co si\u0119 dzieje. W razie potrzeby reagujemy i modyfikujemy plan dzia\u0142a\u0144, plan zarz\u0105dzania ryzykiem i plan komunikacji. Wa\u017cne na tym etapie jest, by chwali\u0107 za sukcesy, nie krytykowa\u0107 za (niekiedy bardzo drobne) problemy, op\u00f3\u017anienia itp.<\/p>\n No i sko\u0144czy\u0142o nam si\u0119 5 krok\u00f3w. Prawie si\u0119 uda\u0142o, ale zosta\u0142 jeszcze jeden wa\u017cny, cz\u0119sto pomijany element.<\/p>\n Ale skoro mieli\u015bmy krok \u201e0\u201d, to mo\u017cemy chyba mie\u0107 te\u017c co\u015b na deser po udanej zmianie? Ot\u00f3\u017c na koniec bardzo wa\u017cne jest odpowiednie \u015bwi\u0119towanie sukces\u00f3w, kt\u00f3re w naszej kulturze cz\u0119sto umyka uwadze lub ogranicza si\u0119 np. do premii dla kierownika projektu. Je\u017celi nasz projekt osi\u0105gn\u0105\u0142 sukces, to powinni\u015bmy to odpowiednio uczci\u0107, mo\u017cliwie ze wszystkimi jego uczestnikami oraz osobami, w kt\u00f3rych obszarze projekt zosta\u0142 zrealizowany.<\/p>\n To co, pizza dla wszystkich?<\/p>\n *MICHA\u0141 \u0141OPACI\u0143SKI \u2013 Partner i Prezes Entra Group Sp. z o.o. WCM Master Trainer, specjalizuje si\u0119 w doradztwie strategicznym przy zmianach organizacyjnych i wspieraniu budowania w\u0142asnych system\u00f3w doskonalenia Klient\u00f3w.<\/p>\nProwadzi Pan wiele projekt\u00f3w, zar\u00f3wno w polskich jak i zagranicznych firmach. Jak adaptuj\u0105 si\u0119 do zmian ludzie w r\u00f3\u017cnych miejscach?<\/h2>\n
Co jest najwi\u0119ksz\u0105 barier\u0105 przy wprowadzaniu zmian? Jak sobie z nimi poradzi\u0107?<\/h2>\n
Zmiana ju\u017c tu jest. Takie stwierdzenie cz\u0119sto pada w kontek\u015bcie Przemys\u0142u 4.0. Czy jest jaki\u015b spos\u00f3b na to, \u017ceby si\u0119 do zmiany przygotowa\u0107?<\/h2>\n
M\u00f3wi si\u0119 o r\u00f3\u017cnych postawach ludzi wobec zmian, z jakimi najcz\u0119\u015bciej spotka\u0142 si\u0119 Pan w swojej praktyce zawodowej?<\/h2>\n
Przeprowadzenie zmiany w 5 krokach \u2013 czy to mo\u017cliwe?<\/h2>\n