{"id":7435,"date":"2023-11-02T13:10:47","date_gmt":"2023-11-02T12:10:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.astor.com.pl\/biznes-i-produkcja\/?p=7435"},"modified":"2024-02-28T10:55:33","modified_gmt":"2024-02-28T09:55:33","slug":"co-w-twoim-zakladzie-produkcyjnym-wymaga-zmiany","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.astor.com.pl\/biznes-i-produkcja\/co-w-twoim-zakladzie-produkcyjnym-wymaga-zmiany\/","title":{"rendered":"Co w twoim zak\u0142adzie produkcyjnym wymaga zmiany?"},"content":{"rendered":"

Wsp\u00f3\u0142czesny biznes, w tym wsp\u00f3\u0142czesne fabryki, oczekuj\u0105 od mened\u017cer\u00f3w gotowo\u015bci do przejmowania inicjatywy, by firma mog\u0142a pod\u0105\u017ca\u0107 za zmienno\u015bci\u0105 rynku i utrzymywa\u0107 przewag\u0119 konkurencyjn\u0105. Aby jednak ci mogli si\u0119 ni\u0105 wykaza\u0107, musz\u0105 mie\u0107 w organizacjach przestrze\u0144 do dzia\u0142ania, musz\u0105 zna\u0107 jej strategiczne cele i wpisywa\u0107 si\u0119 w nie swoimi pomys\u0142ami. Najlepiej, gdy zarz\u0105d jest otwarty na te pomys\u0142y, daje mened\u017cerom kredyt zaufania i stwarza \u015brodowisko, w kt\u00f3rym indywidualna inicjatywa jest doceniana. Nawet jednak, gdy tak nie jest, lider zmiany mo\u017ce przyj\u0105\u0107 pewne strategie, czy wykorzysta\u0107 narz\u0119dzia, kt\u00f3re dadz\u0105 mu wgl\u0105d w bol\u0105czki organizacji i pozwol\u0105 zainicjowa\u0107 najbardziej potrzebne zmiany.<\/p>\n

\n

To drugi tekst z cyklu \u201dLider zmiany w przemy\u015ble przysz\u0142o\u015bci<\/strong>\u201d \u2013 przeznaczonego dla os\u00f3b, kt\u00f3re czuj\u0105, \u017ce zmiana w wymiarze technologicznym, w ich przedsi\u0119biorstwach jest konieczna, a nie wiedz\u0105 jak si\u0119 do niej zabra\u0107.<\/p>\n

Pierwszy mo\u017cna przeczyta\u0107 tutaj: Jak zosta\u0107 liderem zmiany technologicznej?<\/a><\/p>\n

Do\u0142\u0105cz do naszego newslettera<\/a>, by otrzyma\u0107 kolejne teksty, gdy tylko si\u0119 pojawi\u0105.<\/p>\n<\/div>\n

Jak rozmawia\u0107 z zarz\u0105dem?<\/h2>\n

Mo\u017ce na przyk\u0142ad zacz\u0105\u0107 od przekonania zarz\u0105du do tego, \u017ce transformacja jest potrzebna, a firma musi wypracowa\u0107 taki obieg informacji, by za\u0142oga wiedzia\u0142a dok\u0142adnie, co wymaga przebudowy i w jakich obszarach zmiana mo\u017ce przynie\u015b\u0107 najwi\u0119ksze korzy\u015bci. Inicjator takiej zmiany zanim podejmie si\u0119 konkretnych wyzwa\u0144 natury technicznej powinien wi\u0119c spr\u00f3bowa\u0107 zainicjowa\u0107 transformacj\u0119 kultury organizacyjnej w kierunku wi\u0119kszej otwarto\u015bci, zaczynaj\u0105c od rozm\u00f3w na najwy\u017cszym szczeblu. Aby przekona\u0107 do takiego kroku, mo\u017ce na przyk\u0142ad przedstawia\u0107 zarz\u0105dowi konkretne rozwi\u0105zania czy pomys\u0142 na inkubator innowacji. Mo\u017ce te\u017c odwo\u0142a\u0107 si\u0119 do zewn\u0119trznych autorytet\u00f3w, przekonuj\u0105cych, \u017ce tylko zmieniaj\u0105ca si\u0119 organizacja daje gwarancj\u0119 utrzymania przewagi konkurencyjnej. Tu z pomoc\u0105 mog\u0105 przyj\u015b\u0107 mu profesjonalne wydawnictwa, ale te\u017c konferencje bran\u017cowe, kt\u00f3rych tematem jest otwarta kultura organizacyjna sprzyjaj\u0105ca innowacyjno\u015bci.<\/p>\n

Doskona\u0142\u0105 okazj\u0105 do rozpocz\u0119cia rozm\u00f3w z zarz\u0105dem jest sukcesja \u2013 moment, w kt\u00f3rym prezes, cz\u0119sto za\u0142o\u017cyciel, decyduje si\u0119 na przekazanie ster\u00f3w m\u0142odszemu pokoleniu mened\u017cer\u00f3w.<\/strong> To sytuacja coraz powszechniejsza w polskich firmach, cz\u0119sto zak\u0142adanych w latach 90., tu\u017c po ustrojowej transformacji. Dla wielu przedsi\u0119biorstw i wielu mened\u017cer\u00f3w m\u0142odego pokolenia sukcesja jest szans\u0105 na nowe otwarcie, szans\u0105 na przedefiniowanie kultury organizacyjnej, na odej\u015bcie od modelu scentralizowanego w kierunku przyw\u00f3dztwa bardziej rozproszonego, kt\u00f3re w czasach globalizacji, automatyzacji i robotyzacji lepiej si\u0119 sprawdza.<\/p>\n

M\u0142ode pokolenie mened\u017cer\u00f3w, przejmuj\u0105ce stery firmy w trakcie sukcesji, jest z regu\u0142y bardziej otwarte na nowe metody zarz\u0105dzania. W trakcie sukcesji, przysz\u0142y lider zmiany<\/a> ma okazj\u0119 pokaza\u0107 si\u0119 z dobrej strony, przej\u0105\u0107 inicjatyw\u0119, z korzy\u015bci\u0105 dla siebie i organizacji. Najlepiej, je\u015bli ju\u017c wcze\u015bniej gromadzi\u0142 wiedz\u0119 i na jej bazie wypracowa\u0142 konkretne pomys\u0142y. Sukces zdarza si\u0119 w\u00f3wczas, gdy przygotowanie trafia na szcz\u0119\u015bcie.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Jak burzy\u0107 silosy?<\/h2>\n

Aby jednak mie\u0107 wiedz\u0119 na temat tego jakiego rodzaju transformacja w firmie jest najpilniejsza, przysz\u0142y lider zmiany musi mie\u0107 dost\u0119p do danych z ca\u0142ej organizacji. Nie zawsze s\u0105 one jednak \u0142atwo dost\u0119pne. Problem wynika cz\u0119sto ze zjawiska silnego rozcz\u0142onkowania firmy, z istnienia tzw. silos\u00f3w organizacyjnych. W bardzo wielu przedsi\u0119biorstwach poszczeg\u00f3lne kom\u00f3rki wyznaczaj\u0105c swoje w\u0142asne wska\u017aniki efektywno\u015bci (KPI) zamykaj\u0105 si\u0119 w kr\u0119gu w\u0142asnych zada\u0144, na czym cierpi wymiana informacji na p\u0142aszczy\u017anie ca\u0142ej organizacji<\/a><\/strong>. W efekcie mened\u017cer, kt\u00f3ry chcia\u0142by zainicjowa\u0107 znacz\u0105c\u0105 zmian\u0119, nie jest w stanie spojrze\u0107 na firm\u0119 z lotu ptaka, by zrozumie\u0107, gdzie zmiana jest najbardziej istotna.<\/p>\n

Nawet gdy chce co\u015b zmieni\u0107, nie wie jak, bo nie ma dost\u0119pu do informacji: ile kosztuje wyprodukowanie partii produktu, jaka jest mar\u017ca na produkcie, kt\u00f3re kontrakty s\u0105 rynkowe, kt\u00f3re s\u0105 nierynkowe, czyli takie na kt\u00f3rych mamy zysk, na kt\u00f3rych dok\u0142adamy. To s\u0105 fundamentalne pytania, a przy du\u017cym rozdrobnieniu firmy brakuje na nie odpowiedzi. W tej sytuacji trudno budowa\u0107 strategi\u0119 zmiany.<\/p>\n

Rozcz\u0142onkowanie dzia\u0142\u00f3w cz\u0119sto wi\u0105\u017ce si\u0119 z charakterystyk\u0105 infrastruktury informatycznej, czyli g\u0142\u00f3wnego no\u015bnika danych i informacji o poszczeg\u00f3lnych obszarach dzia\u0142ania firmy<\/strong>. Je\u015bli ka\u017cdy z silos\u00f3w ma w\u0142asny system informatyczny czy w\u0142asne preferowane oprogramowanie, uwi\u0119zione w nim dane nie mog\u0105 swobodnie przep\u0142ywa\u0107 do innych kom\u00f3rek w organizacji.<\/p>\n

To bardzo powszechna sytuacja, bo firmy, kt\u00f3re si\u0119 rozwijaj\u0105, cz\u0119sto pocz\u0105tkowo decyduj\u0105 si\u0119 na rozwi\u0105zania prowizoryczne czy tymczasowe ze wzgl\u0119du na optymalizacj\u0119 kosztow\u0105. W miar\u0119 rozwoju dobudowuj\u0105 kolejne kom\u00f3rki, na potrzeby kt\u00f3rych zdobywaj\u0105 rozwi\u0105zania informatyczne nieco nowszych generacji. Rzadko kt\u00f3ra firma ma takie szcz\u0119\u015bcie, \u017ce trafi na nisz\u0119 pozwalaj\u0105c\u0105 z bie\u017c\u0105cych przychod\u00f3w realizowa\u0107 modernizacje technologiczne na poziomie ca\u0142ego przedsi\u0119biorstwa. W efekcie, obok fragmentyzacji cel\u00f3w istnieje te\u017c fragmentyzacja danych na odr\u0119bnych informatycznych no\u015bnikach<\/a>.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Aby spr\u00f3bowa\u0107 sprosta\u0107 powy\u017cszym wyzwaniom i budowa\u0107 wsp\u00f3\u0142prac\u0119 mi\u0119dzy oddzielonymi kom\u00f3rkami organizacji, lider zmiany mo\u017ce oczywi\u015bcie przekonywa\u0107 zarz\u0105d do zmian kultury organizacji, w tym tak\u017ce do inwestycji informatycznych, ale mo\u017ce te\u017c zacz\u0105\u0107 od zmiany w swojej w\u0142asnej kom\u00f3rce. Mo\u017ce przygotowa\u0107 proof of concept<\/em>, czy proof of value<\/em>, na bazie wiedzy jak\u0105 ma w swojej dziedzinie i danych jakimi dysponuje w obr\u0119bie swojego dzia\u0142u.<\/p>\n

Gdy to si\u0119 uda, mo\u017ce pr\u00f3bowa\u0107 przekaza\u0107 wyniki swojego eksperymentu mened\u017cerom z innych dzia\u0142\u00f3w. Z ciekawymi wynikami w r\u0119ku mo\u017ce zacz\u0105\u0107 budowa\u0107 koalicj\u0119. To spos\u00f3b na oddolne burzenie silos\u00f3w i rozprzestrzenianie innowacji i innowacyjnego my\u015blenia w ca\u0142ej organizacji. Wa\u017cne, aby taki system wymiany informacji docelowo rozprzestrzeni\u0142 si\u0119 na wszystkie mo\u017cliwie zdywersyfikowane dzia\u0142y. Ten \u0142a\u0144cuch wymiany idei jest bowiem tak mocny, jak najs\u0142absze ogniwo. Buduj\u0105c koalicj\u0119 w\u015br\u00f3d innych mened\u017cer\u00f3w lider zmiany powinien wi\u0119c zadba\u0107 o to, by w\u015br\u00f3d jego sprzymierze\u0144c\u00f3w znale\u017ali si\u0119 przedstawiciele produkcji IT, utrzymania ruchu czy dzia\u0142u kontroli jako\u015bci, by m\u00f3c zobaczy\u0107 zasadno\u015b\u0107 konkretnych rozwi\u0105za\u0144 innowacyjnych dla ca\u0142ego \u0142a\u0144cucha warto\u015bci<\/strong>. Dzi\u0119ki takiemu podej\u015bciu mo\u017ce wreszcie zdoby\u0107 wiedz\u0119, kt\u00f3re dzia\u0142ania innowacyjne b\u0119d\u0105 najbardziej po\u017c\u0105dane dla ca\u0142ej organizacji.<\/p>\n

Jak zbada\u0107 zaawansowanie technologiczne firmy?<\/h2>\n

Kiedy wszystkie powy\u017csze \u015brodki zostan\u0105 wyczerpane, a lider zmiany wci\u0105\u017c nie ma klarownej wizji na temat tego jakiego rodzaju inicjatywy przynios\u0105 firmie najwi\u0119ksz\u0105 korzy\u015b\u0107, warto przekona\u0107 zarz\u0105d do zaproszenia zewn\u0119trznych ekspert\u00f3w, kt\u00f3rzy przy wykorzystaniu specjalnych narz\u0119dzi oszacuj\u0105 stopie\u0144 zaawansowania technologicznego organizacji i wsp\u00f3lnie z za\u0142og\u0105 wypracuj\u0105 plany naprawcze, czy propozycje zmian. Wiele z metodologii stosowanych przez zewn\u0119trznych ekspert\u00f3w powstaje na bazie do\u015bwiadcze\u0144 firm z r\u00f3\u017cnych cz\u0119\u015bci \u015bwiata, czy np. jako odpowied\u017a Unii Europejskiej na zagro\u017cenie konkurencyjne ze strony kraj\u00f3w azjatyckich. Przyj\u0119cie wybranej metodologii przypomina wi\u0119c rozs\u0105dne podej\u015bcie do treningu biegowego. Mo\u017cna samemu opracowa\u0107 re\u017cim treningowy, ale mo\u017cna te\u017c oprze\u0107 si\u0119 na wieloletnim do\u015bwiadczeniu biegaczy startuj\u0105cych w najwa\u017cniejszych zawodach sportowych i wykorzysta\u0107 sprawdzone przez nich taktyki.<\/p>\n

W ramach wspomnianych metodologii, podej\u015bcie jest z regu\u0142y wieloetapowe:<\/h2>\n
\n

1. ZESP\u00d3\u0141:<\/h4>\n

Pierwszym z etap\u00f3w jest budowa zespo\u0142u wewn\u0105trz firmy. To ogromna szansa dla przysz\u0142ego lidera zmiany, bo szefem tego zespo\u0142u nie musi by\u0107 cz\u0142onek zarz\u0105du, cho\u0107 mo\u017ce. Cz\u0119sto staje si\u0119 nim w\u0142a\u015bnie mened\u017cer, kt\u00f3ry ma potrzeb\u0119 w\u0142\u0105czenia si\u0119 w proces tworzenia innowacji w ramach przedsi\u0119biorstwa (lider zmiany w przemy\u015ble przysz\u0142o\u015bci). Wa\u017cne, by w jego zespole znale\u017ali si\u0119 pracownicy z r\u00f3\u017cnych cz\u0119\u015bci organizacji: z produkcji, kontroli jako\u015bci czy biura obs\u0142ugi klienta, tak aby zesp\u00f3\u0142 ten mia\u0142 ogl\u0105d ca\u0142ego przedsi\u0119biorstwa.<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

2. ANKIETA:<\/h4>\n

Gdy ju\u017c powstanie taki zesp\u00f3\u0142, jego cz\u0142onkowie wype\u0142niaj\u0105 ankiet\u0119, kt\u00f3rej celem jest samoocena sprawno\u015bci firmy w r\u00f3\u017cnych obszarach. To wa\u017cny krok, bo pokazuje stan \u015bwiadomo\u015bci wewn\u0105trz organizacji. Oceniaj\u0105ce osoby odnosz\u0105 si\u0119 bowiem nie tylko do obszar\u00f3w, kt\u00f3re s\u0105 im bliskie, ale te\u017c tych, w kt\u00f3rych nie s\u0105 ekspertami. To nie tylko pokazuje stan wiedzy cz\u0142onk\u00f3w zespo\u0142u o organizacji, ale te\u017c pozwala rozpocz\u0105\u0107 dyskusje na temat przysz\u0142ych zmian.<\/p>\n

Osoba z dzia\u0142u kontroli jako\u015bci mo\u017ce na przyk\u0142ad twierdzi\u0107, \u017ce wszystko jest na najwy\u017cszym poziomie, ale kto\u015b z dzia\u0142u utrzymania ruchu mo\u017ce oceni\u0107, \u017ce koszt utrzymania najwy\u017cszej jako\u015bci jest zbyt wysoki. Tu otwiera si\u0119 pole do dyskusji, kt\u00f3ra tak\u017ce mo\u017ce pom\u00f3c zburzy\u0107 wspomniane wcze\u015bniej silosy organizacyjne. To z kolei daje szans\u0119 na om\u00f3wienie potrzebnych zmian w kontek\u015bcie celu strategicznego firmy i dost\u0119pnych rozwi\u0105za\u0144 technologicznych.<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

3. AUDYT:<\/h4>\n

Kolejnym krokiem najcz\u0119\u015bciej jest audyt realizowany ju\u017c przez zewn\u0119trznych ekspert\u00f3w, ale przy wsp\u00f3\u0142udziale cz\u0142onk\u00f3w zespo\u0142u. Audyt musi by\u0107 przedsi\u0119wzi\u0119ciem og\u00f3lnoorganizacyjnym<\/strong>. Nie mo\u017ce by\u0107 tak, \u017ce wyniki audytu trafi\u0105 tylko na biurka cz\u0142onk\u00f3w zarz\u0105du. W procesie zbierania informacji musi bra\u0107 udzia\u0142 ca\u0142a firma, ale te\u017c p\u00f3\u017aniej, ca\u0142a firma musi mie\u0107 dost\u0119p do informacji, kt\u00f3re s\u0105 efektem tego audytu. Je\u015bli cz\u0142onkowie zespo\u0142u zostan\u0105 zaanga\u017cowani w dzia\u0142ania audytorskie, kiedy b\u0119d\u0105 mieli wp\u0142yw na efekt ko\u0144cowy, kiedy ich g\u0142os b\u0119dzie si\u0119 liczy\u0142, jest wi\u0119ksza szansa, \u017ce projekt zako\u0144czy si\u0119 sukcesem.<\/p>\n

Poza g\u0142osem pracownik\u00f3w, na tym etapie kluczowa jest wiedza audytor\u00f3w na zasadzie analogii przeniesiona z innych bran\u017c i innych przedsi\u0119biorstw. Audytorzy zbieraj\u0105 informacje na temat layout\u00f3w, przep\u0142ywu towar\u00f3w i wszelkich proces\u00f3w. Konfrontuj\u0105 to ze swoj\u0105 wiedz\u0105 i dokonuj\u0105 oceny dzia\u0142alno\u015bci w kilku kluczowych obszarach. Nale\u017c\u0105 do nich na przyk\u0142ad:<\/p>\n